Unfiltered Q&A

Co byly hlavní předpoklady? Proč jste se rozhodli pro centrální systém pro Allwyn centrálu?  

Už jsme přerostli jednotlivé systémy, které jsme měli. Jako head office jsme na třech různých místech. Máme kancelář v Praze v České republice, náš headquarters je v Lucernu ve Švýcarsku a ještě máme kancelář v UK v Londýně. Každá kancelář měla svůj samostatný účetní systém, nebylo to propojené, bylo to nepraktické z pohledu informací. Trvalo dlouho, než jsme se k něčemu dopracovali, nebylo to standardizované. To byl jeden z důvodů, proč jsme se nakonec rozhodli přejít na SAP. Další důvod byl, že naše dceřinné společnosti jsou také v SAPu. A neboť máte pravdu, že v rámci Private Equity se často necentralizuje, ani u nás to tak není, tak přeci jen vidíme určité výhody v tom, že by se do budoucna některé systémy propojit mohly. I to, že všechny ty naše dcerky jsou nebo budou na SAP S4HANA, tak jsme viděli výhodu do budoucna v možnosti spolupráce systémů.  Jak jsme rychle rostli, museli jsme některé procesy znovu zavádět nebo nově definovat, protože dříve nebyly dostatečně strukturované a standardizované. SAP nám v tomto ohledu měl pomoci – a skutečně pomohl. Mnoho věcí jsme nastavili podle jeho standardů, což nám usnadnilo zavedení procesů.

Obrovsky jste vyrostli, dnes máte přes šest tisíc zaměstnanců, stále u vás ale převládá mindset startupů. Jak se s tímto vypořádal přístup SAPu? Nechali jsme vám startupovou mentalitu a mindset?

My se snažíme jít kompromisem. Naše dceřiné společnosti rozhodně nejsou startupy, jsou to velké zavedené společnosti a fungují velmi korporátně. My se na úrovni head office snažíme tak korporátní nebýt a jít kompromisem mezi strukturou a korporací, abychom pořád byli agilní a relativně flexibilní. SAP nám v tomho minimálně nebránil.

Pojďme se teď podívat na hlavní milníky nebo klíčové momenty projektu. Zmínila jste, že jste museli některé procesy tvořit od základu a nově je nastavovat. V čem vám SAP nejvíce pomohl? A jak fungoval model spolupráce s partnerem pro dodávku, protože si vzpomínám, že na začátku byla velká diskuze o metodice a nastavení očekávání, která jsme pak museli trochu upravit. Mohla byste nám přiblížit, jak to na začátku projektu probíhalo?

Když se na to dívám zpětně, začátek projektu byl možná zbytečně hektický. Některé věci by stálo za to projít podrobněji a důkladněji. Šli jsme do toho s určitými očekáváními – tím, že jsme relativně menší firma, jsme si říkali, že využijeme výhod cloudu a standardizovaných procesů, které SAP nabízí. Nicméně nastaly situace, kdy jsme některé aspekty trochu podcenili. Na začátku bylo potřeba důkladněji diskutovat, co přesně chceme a potřebujeme, a v některých chvílích nás některé věci překvapily.

Z pohledu změn a procesů, jak byste dnes hodnotila, kolik procent tvořily best practices SAPu a kolik jste museli přizpůsobit vašim potřebám?

SAP nám velmi pomohl v oblasti nákupu. Dříve jsme nepoužívali systém objednávek, takže jsme téměř ze 100 % přijali standard SAPu. To byla asi největší změna v naší společnosti, především co se týká objednávkového systému a schvalovacích procesů. I když jsme některé věci museli přizpůsobit našim potřebám, SAP nám výrazně pomohl nastavit standardizované procesy. Co se týče ostatních oblastí, například účetnictví, tam jsou základní procesy velmi podobné tomu, jak jsme fungovali předtím. SAP nám spíše pomohl tyto procesy standardizovat, než že by to byla zásadní změna.

Vrátím se ještě k metodice "activation", kterou jsme u vás použili. Souhlasím, že někdy rychlý start bez dostatečného vyjasnění rolí a modelu spolupráce může způsobit zbytečné třenice. Jak jste vnímala tuto metodiku poté, co jsme si potřebné věci ujasnili? Jaký byl váš pohled na řízení projektu a transparentnost, ať už pro vás, tak i pro klíčové uživatele?

Jak jsem již zmínila, kdybych to dnes dělala znovu, věnovala bych více času na začátku projektu vyjasnění a pochopení toho, co přesně potřebujeme. Ale myslím si, že to byly spíše drobnosti. Většinu věcí jsme vyřešili správně a pochopení bylo z obou stran dobré. Metodologii "activation" jsem dříve neznala, takže to pro nás bylo nové. Měli jsme nějakou představu, co nás čeká, ale zpětně bych řekla, že jsme přeci jen některé věci podcenili. Tím, že jsme relativně jednoduchá firma, jsme předpokládali, že budeme vše řešit podle standardu a projekt bude snadný – což se ukázalo jako složitější, než jsme čekali.

Jak dlouho trval projekt?

Začali jsme někdy na konci minulého roku diskutovat s vašimi kolegy o našich potřebách. První workshop proběhl za účelem stanovení očekávání a toho, co bude potřeba dodat. Go live jsme měli na konci května, ale šlo spíše o teoretický start, protože jsme systém implementovali postupně. Přesto bych řekla, že to byl relativně rychlý projekt.

Když se zaměříme na go live, a samotný den D. U vás to probíhalo postupně – tím, že za vámi nestojí velká výroba ani provoz, nebyla taková senzitivita na to, že nějaké věci nejdou hned od prvního dne. Na druhou stranu zase je to velká zodpovědnost v rámci skupiny. Jak probíhal den D nebo týden?

Přemýšlím, čemu říct den D. My jsme měli dva významné dny v rámci go live. První den D byl konec května, kdy se nám podařilo zpřístupnit SAP tak, aby byl plně funkční a aby bylo možné začít s účtováním a používáním systému. Druhý významný den D přišel začátkem září, kdy jsme začali s moduly pro nákup, což pro nás představovalo zásadní změnu ve fungování. V tomto okamžiku se SAP stal relevantním pro celou firmu, protože předtím se týkal pouze finančního oddělení a účetních. Tento přechod zapojil i další části firmy, protože moduly pro nákup a propojení s dalšími odděleními byly klíčové. Implementace probíhala postupně, začali jsme s většími společnostmi, nejprve ve Švýcarsku, následně jsme zaváděli Českou republiku a UK v průběhu léta. Celý proces byl skutečně pozvolný a nejednalo se o jednorázový den D, ale o postupný náběh.

Jaké oblasti vyžadovaly po spuštění systému nejvíce vaší pozornosti a které problémy se ještě dolaďovaly, zejména po spuštění modulu pro nákup?

V tuto chvíli můžeme říct, že SAP běží více méně dobře. Největší vylaďování jsme však nezažili přímo při spuštění v květnu, ale až později, když jsme začali používat modul pro nákup. Teprve tehdy, když jsme systém uvedli do plného provozu, začaly se objevovat problémy, které jsme dříve neodhalili. Byli jsme velmi rádi, že jsme se domluvili na prodloužení hyper care období, které normálně bývá omezeno na tři měsíce, ale nám se podařilo jej prodloužit až do konce října nebo listopadu, což nám umožnilo doladit všechny detaily. To se ukázalo jako velice užitečné, protože teprve po zapojení celé firmy se začaly objevovat problémy, které nás nikdy nenapadly. Když nyní, v prosinci, hodnotíme situaci, už můžeme říct, že systém běží relativně stabilně, přesto se ještě dolaďují některé detaily, které se projevily až při plném nasazení systému.

Já se chci ještě vrátit k pracovnímu týmu, který se v určitý okamžik dostal u do velkého přetížení - nápor udržet všechny činnosti, které byly předtím, plus nový projekt, plus zaškolování a všechna dolaďování. Je něco, co byste zvážili, že byste příště udělali jinak? Větším rozložením práce na víc lidí nebo dedikace jiným směrem, tak aby potom nedošlo k té velké kumulaci činností a aktivit? Jak to vnímáte vy obecně?

Já mám výhodu v tom, že jsme měli dedikovaný tým na SAP, i když byl malý. Jak jste zmínila, v rámci Private Equity se obvykle snažíme jít agilně, což znamená, že týmy nebývají velké. V tomto případě to byl opravdu malý tým, a zpětně bych řekla, že měl být větší, protože přetížení bylo v některých obdobích opravdu velké. Měla jsem to štěstí, že jsem se mohla plně věnovat pouze tomuto projektu, protože jsem měla na starosti jak controlling, tak i projekty, a tento projekt byl v té době jedním z mých hlavních. Také kolegyně Zuzana, která vedla projekt na naší straně, byla plně dedikovaná na tento projekt, a díky její práci jsme celý proces zvládli, protože to bylo opravdu náročné. I přesto bych však zpětně řekla, že zapojení účtárny by mělo být větší a mělo se uskutečnit od samého začátku. Kromě toho jsme řešili i personální změny v účtárně, které nastaly právě v době implementace. Tento přechod personálu se ukázal jako nešťastný, protože jsme v té době zažívali velkou změnu v týmu. Ale bohužel to byly okolnosti, které jsme nemohli ovlivnit.

Všechno jste to zvládli. Jaká byla úroveň podpory managementu? Vnímala jste toto jako klíčový faktor pro samotný projekt?

Podpora od managementu byla opravdu veliká. Náš CTO Tony Katskevich byl od samého začátku silným zastáncem SAPu, přestože jsme zvažovali, jestli není toto řešení pro nás příliš komplexní, protože jsme stále relativně malá firma. Nakonec jsme se rozhodli, že to má smysl, zejména vzhledem k tomu, co jsem zmiňovala na začátku, tedy potřebě zefektivnit procesy. I můj šéf, finanční ředitel, byl přesvědčený, že tento projekt je pro nás nezbytný a jeho podpora byla velmi silná. Také kolegové z dalších oddělení, kteří teď mají lepší přehled o tom, co se nakupuje, jakým způsobem probíhá schvalování objednávek, a jak vůbec funguje přehled v účtárně nebo financích, vnímají SAP jako velmi přínosný nástroj. Celkově byla podpora ze strany managementu i ostatních oddělení silná, přestože to pro ně byl také přechod na nový systém a chvílemi to bylo náročné.

Konsolidace a možnost vytěžit synergie, ve vašich dceřinných společnostech, které postupně přecházejí k SAPu byl jeden z důvodů proč jste se pro SAP rozhodli. Kde dneska vidíte, nebo čerpáte synergie? Daří se už napojovat a vidět SAP a jeho konkrétní benefity ? Vnímáte před koncem roku velkým třeskem a kontrolou nějaké synergie, které to přineslo?   

V současnosti vidíme velké synergie na úrovni headquarters. Náš head office se skládá z mnoha společností, a to i geograficky vzdálených, takže to, že máme data v nějaké standardizované formě, že účtujeme stejným způsobem a máme stejnou strukturu účtů, to nám opravdu poskytuje velkou výhodu. To, že máme přehled o všech informacích ve standardizované formě a přístup k datům včas, se ukazuje jako obrovský přínos. Co se týče propojení s dceřinnými společnostmi, tam zatím ještě nejsme. V tuto chvíli se soustředíme na to, abychom implementaci dokončili na úrovni matky. Synergie s dceřinnými společnostmi, tedy připojení jejich systémů k SAPu, je pro nás otázkou budoucnosti, na kterou se budeme soustředit až v dalších krocích.

Vnímáme, že roztříštěnost se může zdát nepodstatná, ale teprve když máte vše pohromadě a vidíte rozdíly, začnete řešit, co s tím dál. Máte dnes plány pro headquarter? Kam byste chtěli posunout implementaci SAPu? Jsou oblasti, které byste chtěli postupně konsolidovat? 

Určitě ano. Když jsme začínali, zaměřili jsme se na minimální rozsah, protože jsme si chtěli SAP osahat, takže máme jen základní účetní modul a několik drobných funkcionalit kolem něj. Ale už od začátku jsme uvažovali o postupném rozšiřování, jakmile budeme mít zkušenosti. Momentálně zvažujeme integraci mzdového systému nebo širší HR systém. Také diskutujeme s vašimi kolegy o analytických nástrojích pro tvorbu reportů. Další věc, kterou intenzivně zvažujeme, je nasazení systému, jako je Concur, nebo jiného nástroje pro správu cestovních nákladů. I když jsme stále malá firma, cestování máme opravdu hodně, a myslíme si, že by nám to ušetřilo spoustu času a zjednodušilo procesy. Chceme to ale dělat postupně, protože tým je malý. Teď je pro nás klíčové dobře zvládnout to, co už máme, a poté postupně přidávat nové funkce, abychom se nepouštěli do věcí, které nejsou nezbytné.

Jak jste propojila své role vedoucí projektů a controllingu? Co se týče řízení času, budgetu a tak dále - je to něco, co jste mohla na tomto projektu uplatnit?  

To jste mě trošku pobavila. Většinou děláme to, co v daný okamžik hoří nejvíce, takže když bylo potřeba spustit SAP, controlling šel trochu stranou. Naštěstí mám šikovného kolegu, který se o to postaral, takže jsem se mohla plně věnovat SAPu. Když přišla doba budgetu, SAP si vyžádal méně mé pozornosti. Je to o tom, že v daný moment je vždycky nějaká priorita, která vás vytáhne z jiné oblasti. Ale ano, jak říkáte, někdy je to výzva zvládnout všechny role najednou.

Už jsme zmínili to, co byste zpětně udělali jinak– ať už se jednalo o začátek projektu, velikost týmu nebo alokaci. Jaké kroky naopak plánujete udělat stejně a jak využijete zkušenosti, které jste získali během první fáze?

Myslím, že se nám hodně osvědčilo jít postupně. I vzhledem k tomu, že máme malý tým, to, co jsme udělali dobře, bylo začít s minimálním rozsahem, otestovat ho, správně zavést a teprve poté navazovat na další kroky. To je něco, co bychom určitě chtěli zachovat i do budoucna – nepouštět se do příliš mnoha věcí najednou, ale postupovat krok za krokem a dobře promyslet, co je opravdu nezbytné. Další věc, která se nám osvědčila, je výběr týmu. Vybrala jsem si skvělé lidi, kteří se mnou na projektu pracovali, a doufám, že i v budoucnu nám to půjde stejně dobře. To jsou asi hlavní věci, které bychom rádi udrželi i v dalších fázích.

Naopak, kromě toho, co jsme zmínili, existují ještě nějaké další problémy, které vás trápily, a víte, že u příštího projektu byste je určitě nechtěli opakovat?

Co mě trápilo, bylo specifické pro tento projekt, takže to není vždy přenositelné. Kromě problémů s komunikací, kde bylo potřeba si jasně vyjasnit, co přesně potřebujeme a co nám druhá strana dodá, to je obecná lekce, kterou bych vzala do dalších projektů. Co se týče přímo SAP implementace, zpětně bych udělala jinak dvě věci. První jsou kurzy. Nakonec jsme zjistili, že máme tak komplikovaný přepočet kurzů, že pokud bychom to dělali znovu, zvolili bychom co nejjednodušší řešení. Snažili jsme se vyhovět všem legislativám, aby to bylo perfektní, a zpětně si myslím, že to nebylo optimální řešení. Stálo nás to spoustu času, úsilí a nervů, což považuji za zbytečné. Druhý problém, který souvisí s komunikací, se týká bank a napojení bankovního systému. Když jsme se bavili s implementačním týmem o nejlepším řešení pro nás, zjistili jsme, že máme velké financování a složitější bankovní vztahy, než by se na první pohled zdálo. Toto se na začátku podcenilo a zpětně si myslím, že jsme si měli vybrat jiný přístup. Řešení, které jsme zvolili, tedy SWIFT, bylo nakonec natolik složité, že nám to přineslo dodatečné náklady na licence, audity a další věci, které nás překvapily. Kdybychom to věděli dopředu, asi bychom do toho nešli.

Já se vrátím k bankám, protože to bylo určitě téma, které rezonovalo a společně jsme hledali řešení. Jak jste vnímala možnost té flexibility? Jak jste vnímala podporu v době, kdy jsme řešili tenhle modul ze strany produktu a otevřenost komunikace, pochopit, co je problém?

Jak jsem již říkala, myslím si, že by se mělo udělat mnohem více práce na začátku. I když jsme sice jednoduchá firma, pořád jsme private equity, a to má často složité financování. To nemělo být úplně překvapení, a myslím si, že s vhodně volenými otázkami při úvodním workshopu bychom některé věci mohli odhalit dříve. My jsme to nikomu netajili, akorát se nás na to nikdo nezeptal. Takže to bych řekla, že je zpětná vazba pro vás – tohle by se mělo dělat lépe, než jak to probíhalo. To byla jedna věc.

Druhá věc je, že řešení, které nám bylo navrženo – SWIFT, který ve všech zemích funguje nějakým způsobem standardizovaně – je natolik komplexní, že nám to přineslo dodatečné náklady. Mluvím o nákladech na licence, audit, o kterých jsme nevěděli dopředu, a dalších neplánovaných výdajích, které nás překvapily svým rozsahem a komplexností. Kdybychom na začátku věděli od vašeho týmu, co všechno to obnáší, pravděpodobně bychom do toho nešli. Takže zpětně, nejen že nás to překvapilo, že máme tolik bank, ale bylo by lepší, kdybyste nás na začátku informovali o rozsahu celého řešení. Pokud půjdete tímto směrem, čekají vás tyto náklady a procesy, pokud půjdete tímto směrem, takto to bude vypadat. Musím říct, že skutečná složitost naimplementovat SWIFT nás překvapila. Co všechno je potřeba – jak z hlediska bezpečnosti, která samozřejmě musí být vysoká, protože se jedná o peníze, ale přišlo nám to až přehnané. K tomu audit a další věci. Nakonec se ukázalo, že komplexnost byla mnohem vyšší, než jsme si na začátku představovali.

Nicméně to jsou počáteční "bolístky". Po samotné implementaci už treasury tým odvedl dobrou práci. Komunikace fungovala lépe, věci běžely, nastavení bylo správné, a vše funguje tak, jak má. Řekla bych, že už po implementaci probíhala komunikace mezi naším a vaším týmem bez problémů a výsledný produkt byl uspokojivý.

Budu zvědavá za pár měsíců, až se na tuto oblast podíváme znovu a zhodnotíme, zda právě ta flexibilita a jistota, kterou nám zabezpečení poskytlo, nám pomohla vyřešit i věci, které dnes ještě nevíme.

Chtěla bych se také vrátit k tomu nákupu k popisu našich procesů podle best practices. Co vás z těch best practices zaujalo nejvíce? Co byl pro vás takový ten "aha moment", kdy jste si řekla: "Aha, ono to jde dělat i takhle?"

Musím přiznat, že nebylo tolik "aha momentů". Mám poměrně dlouhou praxi v consultingu, takže jsem už viděla hodně procesů. Navíc jsem se dříve hodně zabývala interními kontrolami a procesy, takže je to moje téma, a nemohu říct, že bych byla úplně překvapená. Nicméně, bylo to velmi užitečné a návodné. Těsně před implementací SAPu jsme dělali projekt interních kontrol, který jsem měla na starosti. Snažili jsme se nastavit procesy a kontroly nejen pro naše dceřiné společnosti, ale i pro celý holding, abychom fungovali korporátněji a aby vše fungovalo optimálně. V tom nám SAP hodně pomohl. Některé procesy jsme neměli nastavené, nebo byly velmi minimalistické, takže pro nás nebyl problém se přizpůsobit SAPím procesům a řídit se best practices. Nebyla to pro nás velká změna – spíše jsme procesy doladili než museli zásadně měnit. SAP nám tedy poskytl velkou oporu a hodně procesů a interních kontrol na holdingu bylo nastaveno podle jeho standardů, což se ukázalo jako velmi užitečné.

Doufám, že i pro další oblasti budeme pro vás stejnou inspirací, protože věřím, že to, co jste zmiňovala, jako analytika nebo travel management, jsou oblasti, kde máme skutečně hodně best practices. I když se to na první pohled nemusí zdát, myslím si, že se shodneme na tom, že i menší či střední podnik si svou komplexností často nezadá s většími firmami. Procesů, účetních okruhů a dokladů může být méně, ale ve finále mohou zvládnout úplně všechno, co zvládnou i velké firmy. Já vždy říkám, že to není o tom, zda je firma malá nebo velká, ale o tom, jaké má vize a jak chce růst. Pokud má dynamické plány a ambice stát se lídrem ve svém oboru, zaslouží si podporu, která jim umožní růst s bezpečnými nástroji. Doufám, že budeme mít příležitost sdílet více zkušeností v budoucnu. Žádný projekt neexistuje bez problémů – ty vždy přijdou. Z vaší strany byla kritika vždy konstruktivní, a toho si velmi vážím. Děkuji vám moc za dnešní čas, sdílení a konstruktivní kritiku.