Vítám vás u dalšího dílu SAP Unfiltered Q&A v dnešním rozšířeném formátu. Máme zde hosty z byznysu i z IT – oba ze společnosti ESSOX. Jsou jimi Michaela Dingová, výkonná ředitelka zákaznických vztahů, a Miroslav Šulc, ředitel IT (CIO). Společnost ESSOX jistě všichni znáte. V minulých letech prošla velkou transformací a přešla na systém SAP. Dnešní podcast bude právě o této cestě a zejména o spolupráci mezi byznysem a IT, což je skvělá příležitost k diskusi. Míšo, poprosím vás, zda byste se mohla krátce představit a říct něco o vaší společnosti.

Dobrý den, děkujeme mockrát za pozvání. Určitě bych dodala, že ESSOX patří do skupiny Société Générale a je dceřinou společností Komerční banky. To je důležité i z hlediska naší strategie, o které budeme mluvit. Nejsme banka, ale nebankovní společnost zaměřená na financování zákazníků několika způsoby. Nabízíme revolvingový úvěr s kreditní kartou – což byl vlastně první produkt, který jsme se rozhodli do systému SAP S/4HANA implementovat – a dále financování vozů a spotřebního zboží. Takže zdaleka ještě nejsme na konci naší transformační cesty.

Jak Míša zmínila, projekt jsme ještě nedokončili, uzavřeli jsme první fázi. Ta nám ale jasně ukázala, že SAP je pro náš typ byznysu možné používat.

Byla to velká zkušenost pro všechny zúčastněné – pro nás jako zákazníka, pro implementátora i pro samotný SAP. Implementací v našem oboru je totiž poměrně málo. Velmi těžko jsme sháněli reference a zkušenosti po světě; implementátor musel vyvíjet značné úsilí, aby našel kontakty a my dosáhli potřebných funkčností. Míša představila náš byznys poměrně široce, já bych jen doplnil, že jedním z hlavních cílů transformace je dostat všechny naše produkty „pod jednu střechu“. Dnes totiž portfolio pokrýváme několika různými systémy a správa takového množství platforem je náročná.

K tomu, zda se tato cesta daří, se ještě dostaneme. Zajímalo by mě ale, kdy jste s projektem začínali. Přišla tato iniciativa přímo od vás, nebo ze strany skupiny? Byli jste v rámci skupiny první a co byly hlavní motivátory? Šlo pouze o redukci systémů, nebo i o zvýšení procesní efektivity? Poprosím o byznysový pohled a následně o ten z IT.

Z pohledu byznysu se dnes vše zrychluje. Očekávání klientů neustále rostou, což každou společnost nutí k transformaci, aby byla rychlejší, digitálnější a lépe zaměřená na individuální potřeby. V oblasti revolvingových úvěrů a kreditních karet se na trhu objevovaly příležitosti, které vyžadovaly loajalitní schémata a různé výhody spojené s používáním karet. Náš stávající systém nás v tomto ohledu už velmi limitoval, takže z pohledu byznysu jsem změnu jednoznačně podporovala. Ale pádné důvody byly i na straně IT.

Přesně tak. Zatímco byznys potřeboval nové funkce, IT vyžadovalo změnu kvůli zastaralosti a roztříštěnosti platforem i problematické podpoře. K závěru, že potřebujeme nový systém, jsme dospěli evolucí.

Již od roku 2015 jsme avizovali, že systémy zastarávají a náklady na jejich podporu rostou. Nakonec se nám podařilo management přesvědčit a začali jsme s výběrovým řízením, které probíhalo v několika fázích. V letech 2020 a 2021 jsme ve spolupráci se skupinou oslovili široké spektrum – tuším, že šlo asi o 30 společností. Na základě jejich nabídek jsme si stanovili klíčová kritéria pro implementaci i následný provoz. Po roce a půl výběru jsme zvolili SAP.

Jak jsem zmínil, hlavním cílem bylo sjednotit produkty. Máme za sebou první krok, tedy ten nejkomplikovanější produkt. Byli jsme pod velkým časovým tlakem, protože nám zastarávaly nejen technologie, ale i schopnost dodavatelů je podporovat. Nutno podotknout, že se nám nepodařilo vše stihnout v původním termínu. Projekt jsme museli prodloužit a dohodnout se se stávajícími dodavateli na dodatečné podpoře. V tom nám velmi pomohla Société Générale, která vytvořila potřebné podmínky a tlak na dodavatele, abychom získali dostatečný prostor pro dotažení implementace toho nejsložitějšího produktu v SAP.

Proto tady jsme, proto se to jmenuje Unfiltered, abysme tady nasdíleli i, řekněme, ty věci, co se nezdařily. Takže já taky samozřejmě tím, že jsem konzultant, tak vidím, že ne každý projekt se podaří dodržet časově. A už je to jenom potom na tom, jak to člověk dokáže poskládat, jestli dokáže přinést tu přidanou hodnotu, když se něco trochu zdrží. Já jsem se chtěl zeptat, jestli vlastně už od začátku, během toho třeba výběrového řízení, během té přípravy té analýzy, jestli jste měli dostatečnou podporu jakoby vedení sponzora projektu, aby, řekněme, byli správní lidi zapojeni hnedka od začátku, nebo jste to stavěli za běhu? Nebo jestli jste přišli na to, že nemáme dostatek, řekněme, lidí alokovaných v rámci toho byznysu hlavně a jestli jste byli schopni nějak jakoby kompenzovat to, že najednou musíte vytáhnout, řekněme, docela dost lidí od jejich standardní práce vykompenzovat, řekněme, to, že se budou účastnit teďka na delší dobu tohohle dalšího projektu.

Jak jste to řešili, jestli jste to řešili tak, že jste navýšili ty kapacity, nebo naopak jste jim poskytli nějakou incentivu, řekněme, aby se něčeho takovéhleho účastnili, protože ne vždycky je to jednoduché vlastně přimět nebo říct těm lidem, aby se účastnili něčeho takhle dlouhodobého a udržet je v tom, aby, řekněme, byli dostatečně motivováni stále ty věci posouvat. 

Tak já myslím, že my jsme poměrně malá společnost co do počtu lidí a my jsme si nemohli dovolit úplně ten komfort, že bysme vyčlenili ten tým, aby se věnoval jenom tomu projektu. 

Takže musím říct, jako dík všem, co se toho projektu účastnili, ale dělali to za běhu. Vedle své, řekněme, provozní činnosti, vedle podpory prostě standardní produkce, tak jako se věnovali tomu projektu a bylo to pro ně extrémně náročný, když bych se vrátil na začátek. Vy jste se ptal, jestli jsme měli dostatečnou podporu. Myslím si, že to zahájení projektu bylo jako pojmutý, velmi dobře, bylo velmi dobře prezentováno směrem k mateřský společnosti tak, abysme si právě tu podporu zajistili. Probíhaly prostě pravidelný mítinky už od tý RFI fáze tak, abychom získali dostatečný zázemí od tý společnosti, že můžeme se tomu projektu věnovat a v zásadě některý činnosti nám byly odpuštěny a možná nemuseli jsme, nebyli jsme tak tlačený do nějakejch reportovacích povinností a tak dál. Takže myslím si, že ta podpora ze strany ať už mateřský společnosti nebo vedení firmy byla jako velmi dobrá a tak, jak se ten projekt nám pokračoval, nechci říct, prodlužoval, pokračoval, tak si myslím, že i to vedení firmy se zapojovalo čím dál tím víc a pomáhalo řešit prostě i operativní věci, jo, který jako vyvstávaly a bylo potřeba udělat rozhodnutí, který ne vždy jsou jednoduchý a prostě příjemný a je odkomunikovat jako výše, to znamená směrem právě k mateřský společnosti. 

Tak já bych určitě souhlasila s tím, jak Mirek říká, podporu jsme skutečně měli. Myslím si, že, a to je velmi jako důležitý pro to, abychom vůbec jako dokázali ten projekt řídit a vést tak, jak jsme ho řídili a vedli. Ale určitě na začátku, protože v rámci vlastně SG světa SAP jako systém není jako používán pro společnosti typu spotřebitelského financování. To znamená, my jsme v rámci ESG byli pionýři a byli tam na začátku jistý pochyby, jestli vlastně SAP jako systém jako vhodný pro tenhle ten typ byznysu, zvlášť teda revolvingovýho byznysu, který jako musím říct, že velmi složitý produkt, a protože byl spíš jakoby vnímán více jako účetní systém, nikoliv jakoby systém, který se hodí jako pro společnosti, jako bankovního nebo nebankovního typu, které se jako zabývají financováním. Takže i tím, že se nám podařilo vlastně tento jako opravdu složitý produkt, včetně migrace stávajících klientů vlastně do toho prostředí dostat, tak je toto vlastně jako velmi vnímáno jako velmi, jako úspěšný projekt vlastně v rámci SG světa, že vlastně se tím i ověřilo, že tento systém je vlastně pro ten typ byznysu vhodný.

Já bych to možná ještě doplnil jeden bod, když jsem se zmiňoval o tom, RFI je, že jsme tam měli teda 30 společností, 30 produktů systému, ze kterých jsme vybírali, tak jedno kritérium, který jsme si řekli, že nechceme, řekněme, systém na míru, že chceme prostě nějakej, řekněme, krabicový systém, který bude modulární a který budeme schopni prostě používat s více nebo s širším spektrem dodavatelů. Jo, že se do ní může zapojit víc implementátorů, protože jedna z těch našich zkušeností, který máme s ostatními systémy, je, že se, s dodavatelem nám odchází i systém, což je velmi problematický, obzvlášť dneska při implementaci DORA nařízení a takovýhle věcí, je to problém, když vám odejde dodavatel a nemáte náhradu a musíte ji získat poměrně rychle, už jako potom i reportujete, jak rychle prostě jste schopen udržet ty systémy. Takže náš jeden parametr byl, najďeme systém, který je krabicovej, který je možný podporovat více dodavateli, což si myslím, že se podařilo směrem k SAP. Ještě jsme si to nevyzkoušeli, stále jsme u toho implementátora, kterýho jsme si vybrali na začátku, ale věřím.  Ale prostě to kritérium jsme si naplnili, tak uvidíme, jestli ho někdy využijeme. Doufám, že ne. 

Já vás určitě v tomhle tom podpoříme. To já si pamatuju jednu ze svých prvních prací, která byla, řekněme, podpora IT, podpora auditu z pohledu IT, kdy jsem byl vyslán do jedné banky, abych dělal a udit jejich systému a teď jsem tam přišel a ty systémy opravdu některé byly 40 let staré, kde seděl jeden programátor, který tomu jediný rozuměl, řekněme, a teď na tom jelo vlastně všechno. A to pro mě bylo jako neskutečné zjištění, jako jak jednoduše se může stát to, že se vlastně člověk jako zamkne, řekněme, k tomu systému, k tomu dodavateli třeba nebo k tomu jednomu zaměstnanci, který tuhle tu znalost má a jak moc to je potom jako rizikové, následně. 

Já bych možná dodala na druhou stranu pohled byznysu ke krabicovému řešení. My jsme vlastně nahrazovali systém, který byl svým způsobem jako nám stavěný na míru, protože to byl systém, ve kterém jsme vlastně zpracovávali pouze jako ten revolvingový úvěr a my jsme ho měli taky jako trošku jako vymazlený, že prostě přesně jako fungovat tak, jak jsme si jako přáli nebo tak, jak jsme chtěli. A teď jsme začali narážet vlastně v rámci analýzy na situace, kdy vlastně bylo jako řečeno, dobře, ale SAP to umí standartně takto. To znamená pokud bydete trvat na tom, že se, že má nějaký proces zůstat tak jak je, tak není to jako ve strandartu SAP. To z pohledu bysnysu byly složité situace. Kdy jsme si řekli, že určitě se budeme snažit se přizpůsobit se maximálně standartu SAP, protože to dává smysl i z pohledu pak dalšího rozvoje systému. Na druhou strnu byly třeba legislativní věci nebo záležitosti, které jsme měli s klientem podepsané a nechtěli jsme klienta nijak obtěžovat, tím že jsme ten systém vyměňovali a museli jsme se v některých situacích od standartu SAP odchýlit. To byla složitá chvilka. Vy jste se ptal na ty složité chvilky. Tu jsme tam za byznys určitě vnímali. 

Měli jste třeba hodně zákazníků, řekněme, když vstupuje do té analýzy, tak má stanoveno právě třeba, doporučujeme udělat si nějaké, řekněme kritéria, kterých se budu držet. Ať už je to, adaptace standartu, použití úprav, pokud nám to přidá hodnotu a je to pro náe rozhodující. Měli jste nějaký takovýto rozhodovací strom nebo kritéria, kterých se budeme držet v rámci té analýzy. Aby bylo to rozhodování stejné v rámci různých týmů a vnímání toho jak to má ta firma nastaveno?  

Asi. Nemyslím si, že jsme měli takhle binárně nastavený kritéria, že se přišlo do nějakýho rozhodovacího bodu a věděli jsme, to, je kritérium A, a buď půjdeme vlevo nebo vpravo, tak to určitě nebylo. Na úrovni vedení jsme si určitě řekli, že se chceme jako firma přizpůsobit produktu. Ne, že budeme přizpůsobovat produkt nám. Vždycky se musel najít nějakej kompromis, ten kompromis spočíval buď v možnostech SAP, kdy teda mnohdy jsme narazili na to, že se chová jinak, než bysme chtěli, očekávali, někdy jsme narazili na limity. Míša zmiňovala stávajících podmínek, který máme uzavřený s klienty, který musíme dodržet, tak abysme je neobtěžovali, abysme je jako nekontaktovali s novou smlouvou, což by znamenalo zátěž pro ně, pro nás, tak, tak jsme prostě se nakonec rozhodli, že je lepší zainvestovat třeba do nějaký drobný customizace toho produktu, byť se odkláníme od toho standardu, takže jako nebylo to úplně binárně, podle konkrétních kritérií. Snaha je přizpůsobit se víc tomu produktu. 

Já jsem to spíš myslel jakoby z pohledu toho, že ta firma řekne, tohle to jsou naše, jako, naše mantra, čeho se chceme, řekněme, držet, ale je to třeba, právě to pojďme zkusit ten standard až potom řešit, když to nejde, co s tím uděláme. Já se trochu posunu dál, protože vy jste zmiňovali, že jste s ním začali v roce 2021, takže ten projekt, řekněme, běžel určitě delší dobu a čím ty projekty jsou prostě delší, tak je těžší držet ty lidi, řekněme, u toho, držet je motivované, mít nastaveno nějaké jako dílčí milestony, které třeba bude člověk i oslavovat. Měli jste něco takovéhleho v rámci firmy? Jak ty lidi udržet u toho projektu, aby, řekněme, ta křivka nešla jenom dolů, protože ten projekt trvá opravdu třeba delší dobu. Já vám potom řeknu, co jsem se dočetl, ale třeba o tom promluvíte i vy.

Dobře. Já bych možná jako řekla to takhle, ono to vlastně nebylo jenom o implementaci revolvingovýho úvěru, my jsme si vlastně řekli, že nejprve do SAP dostaneme celý provozní účetnictví společnosti, to znamená, to byl pro nás takový jakoby první milník, takže ten jsme potom oslavili. karetní systém, přes který nám vlastně plují vlastně karetní transakce, to ten projekt nebyl jenom o jednom implementátorovi. Já bych řekla, Mirku, ty to možná napočítáš líp, ale těch společností, které se jako na tom projektu účastnilo, bylo minimálně, bych řekla, čtyři, ale možná i víc. 

Ano, takže i to jsme vlastně, my jsme se jako postupnými kroky dostávali jakoby k tomu cíli a vždycky tím jedním, vždycky jsme ten jeden krok se snažili jakoby nějakým způsobem si jako uvědomit a snažit se ho jako oslavit, ale třeba v oblasti, když si teďka vzpomenu, v oblasti testování, my jsme, my jsme vlastně tam jakoby zavádí tzv. jako orchestrace, Mirek to pak vysvětlí líp, ale je to nějaká, jakoby vlastně řada nějakých úkonů, který se mají v tom systému dít automaticky, třeba při, když klient třeba doplácí smlouvu a má tam pojištění a t d. tak je tam vlastně řada tady takovýhle kroků, pak třeba čekáme na to, že pošleme, my mu vlastně předepíšeme nějakou částku, kterou má uhradit, pak čekáme, až ta částka přijde, teď se může stát, ta částka nepřijde a teď třeba ta částka je vyšší, anebo je nižší. Je tam jako spousta jako situací, který může nastat a třeba tohle otestovat a vlastně to vyladit tak, aby to fungovalo, a to nejenom jakoby na nových smlouvách, ale i na těch migrovaných nás stálo poměrně dost času a úsilí.

Musím říct, že vlastně máme ve firmě opravdu jako skvělé lidi, řekla bych, že na tom se to jedině jako potvrdilo, co jako že jsou jako neskutečný, to všechno jako zvládli a že by zvládali testovat dokola, neustále dokola vlastně, aby to postupně jako dovedli do cíle a když jsme se na konci rozhodovali, že teda ano, jdeme do produkce, ano, jdeme dělat migraci, tak když jsme před ně předstoupili s tím, že, protože ne, ta situace nebyla růžová, my jsme jako tam věděli, že přijímáme dost jako jistou míru jakoby rizika, že se to nemusí povést. Když jsme před ně předstoupili, tak oni vlastně nám řekli, že jsou strašně rádi, že už to nebudou muset dál testovat. 

Je to pravda. Když se vrátím k tomu oslovování. Míša zmínila, že těch fází bylo několik, že  jsme teda začli účetnictví, možná bych jako ještě šel trošku zpátky, protože my jsme začli takzvolnou fitgap analýzou tomu říká implementátor, který v podstatě si stanovil rozdíl mezi tím standardním produktem toho SAP a tím co chceme my, čímž jakoby si vykolíkoval nejaký prostor, jak budeme dělat tu první fázi. Ta analýza potom jako probíhala. Myslím si, že to i ty lidi bavilo, že, že se jako účastnili něco novýho. To, kde přišla nějaká, řekl bych, únava, bylo v momentě, kdy jsme měli začít testovat a v momentě, kdy jsme teda začli zjišťovat, že možná některý věci nefungujou tak, jak jsme očekávali. A nutno potom k tomu ještě jednu věc. A zase Míša zmínila, že jsme měli několik dodavatelů, my jsme dělali v podstatě několik projektů najednou a když řeknu, my jsme neimplementovali jenom ten náš produkt do SAP, ten finanční produkt. My jsme implantovali zcela nový náběrový workflow klienta pro tuhle danou produktovou řadu, takže kromě toho, že jsme zaváděli SAP, tak my jsme zaváděli na autorizaci a autentizaci klienta přes bank ID.

Zaváděli jsme celý nový online workflow pro produktovou řadu revolving, takže to bylo něco novýho pro ty lidi, co je bavilo, co jim vlastně přineslo i nějakej, nějakou strukturovanost ve věcech, který jsme doteďka nedělali. My jsme doteďka, když jsme oslovovali klienty s revolvingovým produktem, tak jsme měli nějakýma kampaněma a emailovýma a papírovým oslovováním klientů, takže tohle bylo v podstatě to zábavný, a to je drželo u toho produktu, pak jako určitě jsme potřebovali je udržovat i u toho testování. Byly určitě nějaký eventy, kde jsme se setkávali prostě s lidma, kdy jsme trošku zvolnili ten projekt, tak aby jako nebyl takovej tlak na lidi, ale fakt klobouk dolů před nima, že to ustáli. Ta testovací fáze, jak jsem zmiňoval, byla velmi náročná, ona byla náročná v tom, že jsme ji dělali v podstatě nadvakrát a teď nepočítám vlny testovací, ale dneska jsme se shodou okolností o tom bavili, my jsme otestovali funkčnost toho produktu tak, jak jsme si ho nadesignovali, otestovali jsme se ho, včetně toho náběrovýho workflow a všechno bylo hezký.

Podepsali jsme si to v uvozovkách, podepsali. Je to dobrý a pak jsme do toho namigrovali ty starý data. A teď padlo to rozčarování, že to, ono to nefunguje tak, jak jsme si představovali a ty procesy, který jsme chtěli těm lidem zjednodušit, jsme najednou zjistili, že jinak fungujou s těma namigrovanýma datama a jinak s těma novejma, takže jako to bylo jako poměrně náročný období a upřímně řečeno, nás to i hodně zdrželo, protože jsme řadu věcí, jako se museli vrátit na začátek, znovu je zanalyzovat, znovu si vysvětlit, jako jestli nevznikly v těch migrovaných datech nějaký anomálie a tak dál. 

Ještě zeptám, jak jste zmiňovali, že těch vlastně projektů bylo více, včetně těch kreditních karet, takže jste museli i v rámci vlastně tohohle projektu řešit jakoby to spojení, tu integraci a asi už od začátku byl plán, že tyhle ty projekty spolu poběží dohromady. Aby Go live, řekněme, to, jak se půjde do té produkce, tak bude spojeno. 

Přesně tak. My jsme vlastně v jednu chvíli migrovali všechny vlastně ty smlouvy, který jsme měli v tom starým systému a zároveň jsme jako klientům jakoby měnili ten karetní systém, takže musím říct, že v okamžiku, kdy jsme si řekli, máme namigrováno, přepínáme do tý produkce, než jako přišly ty první transakce od klientů, tak nás byla jako malá dušička, jestli to všechno klapne. 

Váš záběr byl daleko větší než některé společnosti, které implementují SAP, tak třeba, řekněme, to rozvrhnou tak, že napřed, řekněme, implementují to dovnitř společnosti, vlastně tím pádem je nějaký dopad na vlastní zaměstnance, ale ty zákazníky mají třeba oddělené v nějakým systému, vydají se tou cestou později. Ale vy jste ty strany měli vlastně spojeny dohromady. 

Jo, určitě. Já myslím, že nemusíme chodit daleko. Určitě. Na trhu i českým jsou společnosti, který jako dávají ty produkty delší čas do provozu a postupně tam přebírají nový a nový klienty. U nás to opravdu bylo tak, že jsme si v neděli večer řekli, jako opravdu půjdeme v pondělí do produkce. Pondělí se všechno zkontrolovalo a řeklo se v osm hodin večer to přepneme. Zatelefonovali jsme do společnosti, která nám poskytuje karty. V devět hodin stáli naši lidi jako u bankomatu, že to jdou vyzkoušet. Takže jako opravdu to bylo tak, že jsme se modlili, jestli to všechno vyjde, vyšlo to. 

Takže dneska hnedka po deváté šli zase slavit, protože dostali nové karty. 

Byli tam určitá skupina lidí, která opravdu slavila u těch systémů, že to tak klaplo, ale opravdu ten nástup byl takovej, že jsme přemigrovali 40  000 klientů v jeden okamžik a všechny musely fungovat. U těch zpětných vazeb, který jsme měli, bylo, myslím si, že setiny procenta, možná ještě míň.

Tak takhle nebylo jako všechno úplně růžový. Po migraci, to by bylo, řekla bych, divný. Nicméně musím jako teďka zpětně říct, protože my jsme vlastně namigrovali v březnu, takže máme říjen, takže jsme kde jako šest měsíců vlastně po migraci. Bylo to jako náročný období, je to šestiměsíční a musím říct, že jako naše call centrum se to opravdu jako odžilo, protože zejména my jsme samozřejmě měnili třeba i podobě výpisů klientům, takže ti klienti vždycky volali a vlastně chtěli vysvětlit, co na tom výpise teď nově jako co znamená. Ta karta v některých věcech jako funguje trošičku jinak, takže byly tam i nějaký jako problémy, že se nám občas jako něco jako nepodařilo, ale řekla bych, že víceméně jako individuálně, jako že ten dopad na klienty byl jako velmi individuální. Ale vcelku bych řekla, že jsme to zvládli jako skvěle, ale i opravdu ta podpora těch lidí, tak, jak se to zmiňoval, potom vlastně i v rámci toho jako tý produkce byla jako neskutečně jako důležitá a udržet tu jejich motivaci, zvlášť třeba toho operátora na call centru, který v okamžiku, kdy bere telefon, tak on absolutně neví, co vlastně ten klient potřebuje nebo co se mu stalo, že jo, protože vlastně nemůžete odkontrolovat úplně všechno. Takže pak tam jsem byla jako. V rámci call centra máme i jako podporu děvčat, který vlastně byly jako součástí projektu. Znamená velmi dobře se funkčnostech SAP, takže ty si vždycky ty případy převzali a snažili se vlastně investigovat, analyzovat, co se třeba stalo.

A opravdu to jako bylo náročný období a ta motivace lidí, bych řekla, v takovýmhle projektu je klíčová. 

No, já jsem to zmiňoval právě kvůli tomu, že jak jsem konzultant, teďka také procházím s jedním zákazníkem projektem, prošli jsme nějakou fází a já jsem měl přesně ten nápad. Bylo by dobré, řekněme, na chvilku zpomalit, trochu těm lidem dát tu možnost to oslavit, nějak si poklepat na ramena a říct, tohle to jsme opravdu udělali dobře. Ale ten klient má, řekněme, přístup, my neoslavujeme, dokud nejsme v té produkci. Jo, chápu. Samozřejmě. Na druhou stranu, když ty projekty jsou třeba takhle na více let nebo obsahují více těch projektů vlastně dohromady. Tak se mě strašně líbilo, že jsem se právě dočetl, že jste měli nějaké zpomalovací momenty, nějakou akci, četlo se, že jste měli společné grilování dokonce. Takže to se mně líbilo jako moc. Právě, jak jste dokázali zpomalit, občas trochu jako zastavit, protože jak jste říkala, jako digitální doba, všechno se zrychluje.

Já také osobně jako často něco udělám, jsem z toho jako spokojený, dostanu pochvalu, ale okamžitě to zapomínám, protože začnu řešit něco dalšího. Takže to mně přišlo jako skvělé, že se vám podařilo něco takovéhleho v rámci firmy jakoby udržet. A ještě, než se dostaneme úplně, řekněme, k tomu závěru, že teda jste si prošli tou produkční fází a teďka už půl roku teda systém používáte. Mě by zajímalo, jaký byl jakoby ten pohled IT? Protože já se často setkávám s tím, že i když se jedná o novou implementaci, tak často v tom budgetu IT prostě není nějaký ten change management, řízení té změny, že často je to ta první věc, která se v rámci toho RFP, řekněme, osekne, protože prostě na to nejsou peníze. Tak mě by zajímalo, jestli jste to měli taky takhle, že jste k tomu postupně došli, nebo jestli se to podařilo už od začátku v tom projektu mít tuhle tu část. 

Tak samozřejmě budget jsme museli nějakým způsobem modifikovat časem. Myslím si, že ne výrazně, ale přišly nějaký change requesty, který jsme, kterým jsme se museli postavit, samozřejmě byly ze strany byznysu.

Nikdy ze strany IT, takže počítalo se určitě s nějakým rozpočtem, který se navýšil. Jak říkám, bylo to, bylo to způsobený hlavně neznalostí toho produktu, mnohdy i jako chybným chápáním toho našeho finančního produktu, kdy prostě, opravdu je velmi komplexní a musí se měnit, takže jakkoliv jsme se snažili přizpůsobit tomu SAP, tak jsme potom třeba už ve fázi testování zjistili, ono se to chová trošku jinak. Musíme udělat nějakej custom vývoj, musíme se vrátit o krok zpět, což nám samozřejmě protáhlo ten produkt. Já myslím, že největší zásek, který jsme měli, co se týká rozpočtu, byly kapacity lidí. Jo, tak jak se jako postupně rozšiřovali, testování a dopad na okolní svět. Tak se ho účastnilo víc lidí, víc a víc lidí, jo, a ty kapacity lidí byly fakt enormní, jo, a musím říct, že počítáme to samozřejmě standardní nějakou mendiovou sazbou a spočítáme to na osm hodin práce, ale ty lidi zejména v závěru tomu věnovali 14 -15 hodin denně. 

Já vás možná doplním, já jsem směřoval trochu možná k tomu, že jste na začátku zmiňoval, vybrali jsme krabicové řešení, jo, často krabicové řešení vnímáno, řekněme, tohle to bude jednoduchá, řekněme, náhrada, jdeme tím standardem, je to, ta krabice, používá ji spoustu zákazníků, budeme to vidět z pohledu IT a vlastně, řekněme, ten change management v tom projektu nebudeme potřebovat, protože je to tak krabice, budeme se držet toho standardu, nebude zas tak nutné, řekněme, se adaptovat tím pádem, protože to nebude mít zas takový, řekněme, dopad na ty naše lidi, ty lidi to zvládnou, je to něco, co používá miliarda lidí, řekněme, v rámci té krabice. Tak jsem se chtěl zeptat, jestli vlastně ten change management už jste měli na začátku v rámci toho projektu nastavený, že ho budete muset řešit nebo jste k tomu došli až v rámci, řekněme, té fit gap analýzy, kdy jste zjistili, že je to daleko složitější, než jsme čekali, ten dopad bude větší. Je potřeba se tomuto tématu věnovat.

Vy jste to zmínil. Teďko k tomu přesně sloužila ta fit gap analýza, kdy jsme si řekli, kde máme ty rozdíly a jaký to bude mít dopad na budget termínování toho projektu. Takže já myslím, že jsme byli připravený na to, že na to, že bude muset docházet k nějakýmu change managementu a to, co jsem zmiňoval já, opravdu některý situace jsme neodhadli, neodhadli jsme je ve smyslu toho standardního chování a neodhanuli je, dokonce ani SAP je neodhadnul, jo, prostě opravdu tam byly diskuze mezi implementátorem a kolegama z SAP, kde prostě jsme zjišťovali. Jak ty funkce fungují. Přesně tak, jo, takže jako myslím si, že jsme připravení byli a vždycky se najde něco, co zjistíte, že ještě jste byl málo kreativní. 

Poprosím Vás, Míšo, jestli právě k tomu change managementu můžete trochu promluvit, jestli jste měli vybrané určité osoby, řekněme, který u kterých jste věděli, že tou změnou budou procházet lépe, aby třeba motivovaly ty ostatní zaměstnance, jestli jste třeba v rámci každého týmu vybrali někoho, nebo jak jste k tomu přistoupili, jestli jste měli své, já nevím, šampiony v rámci těch jednotlivých oblastí, tak aby to byl opravdu člověk, co často potom je ten, který, řekněme, když se ten systém dá do toho produkčního běhu, tak jsou ti první vlastně, kteří vlastně vnímají tu změnu, přijdou za nimi ti kolegové a vlastně diskutují, jak na to.

Rozumím. Rozumím té otázce. Já bych to asi jako odpověděla trošičku jinak. Já jsem před lety, když jsem pracovala v Komerční bance, tak jsem se vlastně účastnila projektu, kde jsme vyměňovali kompletně systém investičního bankovnictví, byla to tenkrát velká změna a ta změna spíš jakoby byla jakoby ze systému, který všem vyhovoval na nějaký nový systém a z toho projektu tenkrát jsem si odnesla to, že pokud děláte nějakou velkou změnu, tak nejhorší je, když ti lidé, kteří jsou tou změnou dotčení, vlastně tu změnu nechápou. V našem případě vlastně ty důvody, proč jsme se do té změny pustili, byly poměrně zjevný a vlastně pro všechny jako velmi jako jednoduchý a pochopitelný, to znamená, my jsme jako nepotřebovali vytvářet v rámci organizace jakoby vlastně nějaký klíčový ambasadory, kteří by tu změnu tak nějak jako propagovali vlastně do všech míst jako společnosti.

Pro všechny bych si troufla tvrdit, že to bylo jako relativně jasný, že tou změnou jako musíme projít a třeba na back office kreditních karet díky této změně vyhodili fax. Takže protože do té doby my jsme vlastně faxovali do naší karetní společnosti pokyny k převodu na účet jakoby vlastně peněz z karty na účet a faxovalo se to faxem, to znamená, když v roce 2025 můžete jako vyhodit fax, který, řekla bych, moje děti možná už ani neznají, tak jako je to pro ty lidi jako jasný příklad toho, že ta změna byla nutná. Takže myslím si, že jsme jako nepotřebovali motivovat zaměstnance ve smyslu toho, aby tu změnu podporovali. Myslím si, že to z toho vyplynulo jako velmi přirozeně.

Ještě možná doplním Míšu. Ona to zmínila v té předchozí odpovědi, že jak jsme to zaváděli, tak jednak ty lidi, ty klíčoví lidi byli u toho projektu, ale oni potom jsou i v té produkci. Když zmínila Míša, ten zákaznický servis, kde kolegyně jsou přímo s těma operátorama a přebírají si ty hovory, takže jako my jsme neměli v rámci čhange managementu separátní nějakou fázi zaškolování toho personálu. My jsme měli prostě to, že ty lidi si šli sednout do těch týmů a pracovali tam s nima, jednak samozřejmě si přebírali ty komplikovanější případy, jednak jim pomáhali s tím, jak zavést ten produkt do těch jejich denních agend, tak, aby fungovali jako doposud. A z druhé strany, z té strany IT zase musím říct, že implementátor v podstatě tam sedí s tím IT týmem a řeší je toho součástí. Samozřejmě postupně dochází k nějakýmu předávání, ale i oni se jakoby infiltrovali do toho IT a prostě funguje to jako jeden tým. 

Vy jste ještě zmiňovali, že vlastně v březnu jste šli do té produkce, teďka jste si prošli tím půlročním obdobím. Mě by zajímalo, jestli už jste se tedy dostali do nějaké úrovni, že, řekněme, už je to takový standard, už jsme v té klasické podpoře. Všechno běží, máme určitě jako nějaké problémy, ale už jsme v tom klasickém běhu toho systému. Zajímalo by mě, vy jste říkali, že to byla ta první fáze, tak jsem se chtěl zeptat, jestli už se vám podařilo postoupit do té další fáze, nebo jestli na ni myslíte, nebo jestli už vlastně jste do ní vstoupili, tak to mě zajímalo, co vás čeká, teďka?

Vstupujeme, vstupujeme a zrovna teď vlastně v pondělí a včera už jsme měli jako úvodní schůzku na další fázi, kdy vlastně chceme do SAP vlastně uvést financování vozidel. Tak jsem se zrovna lidí ptala, jestli se těší a přišlo mi, že se snad těší. To znamená, dali jsme jim trošičku jakoby vlastně volno přes prázdniny. Jenom tak prázdniny obecně, jako je doba dovolených, ale víceméně už jsme teďka najeli do další fáze rozvoje SAP.

To je super, protože ne, často není tak jednoduché vlastně, řekněme, projít si tou fází toho Go Life, projít si prostě tou podporou těmi šesti měsíci a potom jakoby znovu nastartovat, řekněme, ten projekt. Takže to moc gratuluju. Já, jelikož se blížíme k závěru a vy jste si tadyhle tou cestou prošli a ještě vás další čeká. Tak já jsem se chtěl zeptat, jestli něco, co byste rádi zdědili posluchačům na závěr, něco, co si z toho odnášíte osobně i v rámci společnosti? Jestli máte nějaký příklad třeba, co vás posunulo i osobně v rámci toho, co pro vás byl nějaký aha, moment v rámci toho projektu třeba.

Já už jsem to teda asi zmínila, já v okamžiku, kdy jsme se rozhodovali o tom, jestli teda skutečně jdeme do té produkce, tak já jsem jako vnímala ty rizika, který jsou s tím spojený a mně osobně jako přišly, já jsem jako nebyla úplně jako v komfortním stavu. A mně strašně pomohli lidi, kteří vlastně následně, když se jim to přišli říct, tak vlastně mi řekli, jež my jsme rádi, konečně prostě jdeme do produkce, zase se to někam posune a vlastně mě v tu chvíli hrozně uklidnili, takže já bych jim tímto jako chtěla moc poděkovat a myslím si, že vždycky jako každá úspěšná změna je primárně o lidech.

Za mě. Já bych možná se vrátil na začátek toho projektu, vy jste se ptal, jak byly řešeny Change management a jak jsme dělali RFI, jakou jsme měli podporu. Já jsem z toho měl na začátku pocit hrozný formálnosti, jo, vybrali jsme SAP, to je prostě značka na trhu a vybrali, a teď jsme začali dělat prostě ten Chang management směrem k mateřský společnosti, směrem k vedení a bylo to hrozně všechno takový roztříštěný. A to, co já si z toho odnáším, že postupem času, byť ten čas byl velmi dlouhej, se, jsme se jako trošku sblížili ten IT svět s tím byznysovým a dokázali jako mnohem lépe spolupracovat. Takže za mě je tam ten faktor od tý formálnosti k nějaký neformálnosti těch týmů v té firmě, takže jako myslím si, že to se nám povedlo a myslím si, že by nám to mohlo pomoct tý další fáze.

Moc děkuju za vaše vstupy. Já jsem moc rád, co jsem teďka slyšel na závěr, takže i za nás, za SAP Vám přejeme hodně úspěchů do dalších kroků, do dalších fází. A hlavně si držet tady tehle pozitivní přístup, spojení byznysu IT, ta lidská stránka. Myslím si, že bez toho to nejde. Takže hodně štěstí a my moc děkujeme našim divákům a posluchačům a budeme se těšit na díl další.