My jsme se potkaly před dvěma roky, když jste byli zhruba asi pátý měsíc uprostřed projektu, a povídaly jsme si o tom, proč jste si ten systém vybrali a co vás čeká. V závěru tohoto našeho povídání jste zmínila, že už víte, že to rozhodnutí bylo správné, ale zároveň, že doufáte, že to budete moct říct i po dalších šesti měsících. Nestihla jsem se zeptat po těch šesti měsících, zda to bylo správné rozhodnutí, tak se k tomu dostaneme dnes po dvou letech.  Platí to stále? Stále to vnímáte tak, jak jste si to myslela na začátku tohoto projektu?

Myslím si, že to rozhodnutí jako takové správné určitě bylo. 

Pojďme se tedy pobavit o tom projektu, protože měl celou řadu výzev. Projekt jste startovali někdy na podzim roku 2020 a ani ne po dvanácti měsících jste šli už do živého provozu. Kromě toho času, co byly hlavní výzvy tohoto projektu a co všechno jste v první fázi implementovali? Co všechno bylo součástí toho projektu?

Kromě času to byla určitě i velká komplexita toho řešení, protože zahrnovala nejen několik modulů SAP, ale i nasazení dalšího velkého systému, a to systému pro řízení našich terénních zaměstnanců, kterých máme více než tisíc. A jsou to právě oni, kteří každý den obsluhují naši distribuční soustavu. Kromě toho bylo potřeba se vypořádat i s naším docela rozsáhlým IT ekosystémem a napojit ho na zhruba 35 dalších interních systémů tak, aby ke dni spuštění všechno alespoň v základu fungovalo. A my jsme ty hlavní cíle projektu splnili.

Do implementace jste šli s tím, že jste měli velmi tvrdý deadline. Proč byl ten čas pro vás tou hlavní hybnou silou u všech rozhodnutí? Můžete vysvětlit, proč byl čas pro vás tak důležitý?

To se budu muset vrátit na začátek – ke vzniku projektu jako takového, protože ten byl podmíněn dohodou s naším původním majitelem, a to německou firmou RWE, která nás prodala investičnímu fondu Macquarie. V rámci vypořádávací dohody byla i část týkající se IT systémů, která spočívala v tom, že do pevně stanoveného termínu původní systémy poskytované mateřskou společností RWE opustíme. V případě nedodržení nebo změny nám hrozily vysoké sankce, tedy další vysoké náklady pro společnost. Proto byl takhle velký tlak na čas. 

Ještě se dostaneme k tomu dni D, kdy jste šli do živého provozu. Ale nejdřív pojďme probrat hlavní momenty tohoto projektu. Už jste zmínila, že jste přecházeli z historického systému, a v souvislosti s vizí GasNetu bylo posunout se digitalizací někam dál, tak jedna z velkých priorit byla standardizace. Mohla byste se podělit o to, jak jste toho dosáhli?

Právě vzhledem k prioritě času, jsme si do tohoto projektu nasadili několik mechanismů, jak si standard udržet. Navíc jsme získali velkou podporu v podstatě všech klíčových stakeholderů a sponzorů toho projektu na úrovni nejvyššího vedení. Řekla bych, že s tímto se nám celkem podařilo ten standard udržet. Na projektové úrovni jsme si vytvořili board, říkali jsme tomu Design Authority Board, což byla instituce, která sloužila k tomu, aby kterýkoliv klíčový vlastník nebo byznys uživatel v rámci prvotních fází projektu (tzn. přípravy blue printů, cílového konceptu), zjistil, že nevystačí se standardním řešením, tak v ten moment tento svůj požadavek na nestandard eskaloval na tohle těleso. Tam už ovšem musel ten svůj požadavek vysvětlit nejen svému nadřízenému, ale především širšímu osazenstvu, to znamená lidem za IT architekturu, sponzorovi projektu a projektovému týmu. Společně jsme pak hledali nějakou mitigaci, nějaké řešení v rámci standardu, a pouze pokud se opravdu nenašlo a zároveň jsme si potvrdili, že je ten požadavek tak zásadní, že s ním nepřežijeme a nesplníme naše základní cíle, které jsme od toho projektu měli, tak jsme ho akceptovali. V opačných případech jsme ho zamítli nebo využili nějaký workaround. A abychom uchránili ten pevně daný termín go-live. Další rozvoj jsme si potom nechali na nějaký další rozvojový projekt.

Dokážete odhadnout, kolik zhruba požadavků jste odmítli?

Řekla bych, že nějaké desítky to byly. Ale procentuálně to nebylo až tak vysoké procento požadavků. Od začátku jsme celý tým vedli k tomu, že vzhledem k času, standardizace bude velká. Naši filozofii jsme hodně zakládali i na přístupu minimum vible produktu (MVP), to znamená, pojďme live s tím, s čím přežijeme a dokážeme splnit legislativní standardy, ale nehledáme dokonalý systém. 

Ráda bych se ještě k tomu MVP vrátila. Ten tvrdý deadline času, kdy opravdu nebylo možné posunout termín live, komplexita celého projektu, a zároveň složitost GasNetu, nakolik zhruba došlo k tomu, že jste museli prioritizovat a opravdu jste museli některé věci i v průběhu projektu odsunout potom do MVP 1 a MVP 2.

Odsunuli jsme, ale popravdě nemyslím si, že to bylo až tak zásadní. Řekla bych, že takových 80 % jsme dodali. Odsunuli jsme třeba 20 % těch „vytunění“ podpůrných věcí. Ráda bych řekla, že i v některých doménách jsme k tomu MVP 0, k tomu základu, stihli poměrně vysokou míru robotizace. Sice jsme si řekli, že musíme přežít, ale zároveň že musíme přežít s těmi zdroji, které v týmech máme. Například majetkovou účtárnu jsme měli už v tom původním systému jako vysoce digitalizovanou – našich 300 000 majetkových karet spravovali tři dámy. V tomto počtu nebylo možné se smířit jenom s úplným základem a obsluhovat to bez robotizace.

A vy jste se dotkla majetku a majetek byl jeden z důležitých milníků a momentů celého projektu, protože tam jsme po velmi krátké době narazili na potřebu spravovat majetkové karty v tom velkém množství, kterou standard v „publicové“ verzi nepokrýval. Jsem ráda, že se našel model, kdy jsme zahájili velmi intenzivní dialog s naším produktovým týmem, a díky tomu se GasNet stal de facto spolutvůrcem dnešního standardu. Jak se vám tato zkušenost líbila a jak jsme to společně zvládli? Co bylo pro vás důležité?

Myslím si, že byla důležitá právě ta podpora i ze strany toho produktového týmu, který nás nakonec vyslechl. My jsme pak už měli konzultace i napřímo se zahraničními produktovými manažery, kterým naši odborníci vysvětlovali, v čem tkví ten legislativní problém a v čem je česká legislativa natolik specifická, že nejsme schopni se se standardem úplně srovnat. Musím říct, že díky kompetenci našich kolegů, kteří jsou opravdu odborníky na svém místě, tak i díky expertíze těch německých odborníků, se povedlo jako dosáhnout pochopení a najít řešení. I když pravdou je, že se nenašlo hned. Nejdříve jsme našli nějaký provizorní model, se kterým jsme po go-live fungovali zhruba půl roku. A až potom v rámci dalšího pravidelného release jsme dostali to finální řešení, abychom pro ten další závěrkový cyklus už byli v tom novém řešení. A všechno de facto klaplo. Potom jsme se v podstatě podíleli i na vývoji té funkcionality (v nějakých iteracích) a měli jsme tím pádem možnost si opravdu zajistit, že potom k tomu releasu to klapne. 

Řekla byste, že právě tento způsob, tedy to, že ne vše musí být hotové hned, ale že je v projektu čas na další zlepšování i třeba po go live, je přínosné? Samozřejmě, kdyby to řešení bylo hned ideální, tak se tady o tom nebavíme, ale v ideálním světě nežijeme. Takže přišlo vám, že to ve finále bylo ku prospěchu toho řešení?

Myslím si, že to bylo ku prospěchu. Samozřejmě to vyžaduje mít v tom týmu ty správné lidi, tzn. lidi ochotné hledat takováto řešení a mít jistou míru představivosti a flexibility. A zároveň, jak říkáte, např. v majetku měli možnost si to řešení osahat, a ještě ho v rámci toho dalšího upgradu trošku dotáhnout nebo zdokonalit. A ty jejich požadavky, které už v ten moment vycházely z praxe, byly určitě kvalifikovanější, než měli na začátku, když jsme ten projekt připravovali. Takže v tomto ohledu souhlasím.

Už když jsme natáčeli spolu to první video, tak jsme se shodly, že komunikace a vůbec způsob velké transparentnosti, která fungovala na tom projektu úplně od začátku, tak byla jedním z hlavních stavebních kamenů. Jak jste říkala, že jste měli podporu managementu a stakeholderů, tak myslím si, že ten další kámen byla právě otevřená komunikace. Akdyž mluvím o komunikaci a zkušenostech – vy jste se rozhodli používat i preffered care. Jak vám vyhovoval nebo v čem vnímáte dneska jeho přidanou hodnotu, že vám skutečně pomohl v projektovém řízení a v úspěchu toho, abychom stihli jak čas, tak i funkčnost? 

Nám určitě pomohl. Bylo to hodně dáno tím, že jsme zaváděli cloudový SAP jako jedna z prvních firem a těch zkušeností tady na českém trhu mnoho nebylo. Což bylo znát i na tom týmu, protože přestože měli kolegové obrovské zkušenosti, tak se v té době s cloudem také učili, a ta Prefered Care nám umožnila se dostat k odborníkům, kteří tyto produkty zaváděli a měli opravdu know-how třeba v oblasti migrací a podobných domén, kde i když jsme měli člověka, který už řadou migrací prošel, tak ale nikdy to nebylo na tom cloudovém SAPu, kde to opravdu funguje malinko jinak. A díky té Prefered Care jsme se potom dostali dopředu k informacím, které nám pomohly to dobře naplánovat a časově zvládnout. Protože zrovna migrace byla jedna z domén, kde jsme měli i feedback už od jiných klientů, že jsou častým kamenem úrazu  při spuštění. Nám se je ale v podstatě podařilo zvládnout velmi dobře. Kromě domény majetku, ale tam to bylo dané spíš tou obrovskou komplexitou a specifikem, ale i tím, že nám se ten termín go live potkal s upgradem, což samozřejmě představovalo další výzvu v tom celém projektu. 

Ještě bych se teď vrátila, pojďme rovnou do toho dne D. Jde začít tím, co všechno tomu předcházelo, protože to nebylo jenom o jedné platformě, ale těch platforem tam bylo více. Prošli jsme si i takovou zvláštní zkušeností ohledně war- roomu, která nám vznikla těsně před tím, než se projekt pustil do živého provozu. Takže, co všechno se tedy sešlo v den D a jak jste se s tím vypořádali?

Tak ohledně nasazení jsme nakonec zvolili variantu Big Bang, to znamená, že jsme nasazovali de facto všechny páteřní systémy naráz, protože tím, jak byly těsně provázané, tak to nešlo od sebe příliš termínově vzdálit. Co se týká ERP, tam bychom ještě možnost měli, ale právě, jak jsem mluvila o tom druhém systému, se kterým to bylo těsně provázáno, tak to je systém, který obsluhuje vlastně tu síť. A jak jste říkala, musí to běžet 365 dní v roce. Tam máme možnost workaroundu v podobě krizového scénáře, ale ten aplikujeme obvykle v řádu hodin nebo minimálně, protože je pak opravdu náročné všechny věci zpětně dopořídit a postavit na koleje. Proto jsme zvolili tutu cestu a abychom si maximálně pojistili to, že to se nerozpadne a něco se nezhatí, tak jsme etablovali právě war-room. Byla to taková válečná místnost pro všechny klíčové konzultanty jak na straně dodavatelské a tak naše klíčové uživatele, aby tam on-site okamžitě řešili případný problémy a incidenty, které se nám v těch prvních dnech sejdou. Nasadili jsme si tam jako monitoring, obrazovky, působilo to opravdu jako kosmická laboratoř, ale účel to určitě splnilo. A myslím, že to dalo i jistotu lidem, že se o to staráme a že je všechno pod kontrolou.

Jak probíhal samotný den D?

Já bych řekla, že vlastně líp, než jsme čekali. Všichni jsme se všichni báli nějakýho strašnýho pádu, failu, ale v podstatě všechno proběhlo celkem standardně, ty věci se rozběhly, jak měly. Spíš bych řekla, že se potom během těch prvních dní vychytávaly mouchy. Ale nepřišla žádná fatální chyba. V ten moment nás ještě jeden významný krok čekal, a to byly právě migrace. Ale to nebylo o tom dni D. My jsme měli naplánovaných ještě několik dalších týdnů, abychom ty majetkové karty domigrovali. Tam jsme měli co dělat, abychom ten termín splnili, protože už se nám zase blížil termín pro finanční závěrku a audit atd. Ale my jsme se na to dobře připravili – s účtárnou jsme si dohodli speciální kalendář pro uzávěrku toho roku, i s auditorem jsme byli domluveni. A v tom takovémto itineráři už potom všechno klaplo a stihlo se to. 

Musím říct, že právě to slovo itinerář opravdu vykresluje to, co se tam dělo, protože ta intenzita a úroveň komunikace, která šla jak směrem dovnitř, ale potom i směrem k nám, k dodavatelům, byla pro mě opravdu úplně neuvěřitelná. Všechny nás držela přesně v tom, co se teď očekává. Každý krok, který tam byl, a právě i to provázání, tak, jak jste hovořila o prefercare, který vám vlastně dával nějakou visibilitu, co by asi bylo dobré. Když byste se teď mohla podívat ty dva roky zpátky, ale co byly ty hlavní zkušenosti, lessons-learned, které jste si z toho vzali a dneska používáte dál?

Tak, jak jsem už zmínila, měli jsme to propojený ještě s tím prvním upgradem. To je vlastně to specifikum cloudových systémů, že se potýkáte s pravidelnými změnami v tom systému, které vám přináší řadu pozitivních novinek, ale ne vždy se podaří je nasadit hnedka na 100 % a občas se tam potom ještě něco doupravuje. My jsme mezi tím prvním upgradem a nasazením měli asi dva týdny, takže velmi krátký čas, a v podstatě jsme si rovnou s tím nasazením zkusili i to, jak vůbec tím upgradem projít. To znamená připravit si metodiku na interní otestování funkcionalit v momentě, kdy se objeví na testovacím prostředí a mechanismus, jak je avizovat, eskalovat a potom zasanovat, pakliže se to teda projeví i na produkci a nepodaří se to včas opravit. Řekla bych, že jsme s tím začali, celkem jsme si potvrdili, že tento směr je dobrý a v podstatě jsme to během dalších upgradů ještě doupravovali a i tu metodiku jsme si vyladili tak, aby se z toho stal už standardní proces, kterým teď ta firma prochází pravidelně. 

Kolik už máte za sebou upgradů?

Myslím si, že čtyři určitě. 

A vůbec to nebolelo?

Takhle, to by asi úplně nebyla pravda. Vždycky to trochu bolí. Určitě ale pomáhá to, že máme jasno, všichni víme, co dělat, tzn. jsou jasné testovací scénáře, usilujeme i o nějaké automatismy, abychom si to trošku zjednodušili, ale zároveň víme, že se nepodaří vychytat všechno. Základ si ohlídáme a celkem se nám to daří. Máme ale i oblast, která nás trošičku pálí a týká se specifik kolem české legislativy, jako je kontrolní hlášení, protože je znát, že se to testuje na globální úrovni a některé věci se třeba propíšou do nějaké české specifické věci, jako je třeba právě to kontrolní hlášení. A tam, když pak máme problém, tak se nám to potom složitě řeší. To je taková naše zkušenost. Ale kromě toho bych řekla, že to funguje dobře.

Když byste měla možnost udělat něco jinak nebo řekněme, přinést nějakou zkušenost, kterou jste za ty další dva roky nasbírali, je něco, co byste možná zvážila, že byste udělali jinak? Nebo kdybyste mohla teď poradit někomu, kdo začíná s podobným projektem, tak je to o komunikaci, o harmonogramu, podpoře managementu, je to o výběru těch lidí? Co vnímáte, že buď bylo opravdu tak klíčové, že díky tomu to byl úspěch anebo naopak byste to teď zkusila udělat jinak?

Myslím si, že je to kombinace faktorů. Pro mě jsou vždycky základ lidi. Tzn. když máte ty správný lidi, kteří rozumí té dané problematice a zároveň jsou otevření změnám, tak jste vyhráli. Kompetence je taky důležitá, protože oni, když té doméně dobře rozumí, tak dokážou lépe identifikovat nějaké možnosti, jak věci řešit jinak, alternativně. A to je hrozná pomoc. To byl určitě první faktor. Za druhé si myslím, že i podpora managementu byla hodně zásadní i v tom smyslu, že chápali, že dostaneme MVP 0 s nějakými problémy, a naopak to byli oni, kdo podporovali ten tým v tom, že nehledáme dokonalost, a budeme to řešit, až nastane problém a nezůstanou v tom ty lidi sami. To odbrzdilo strašně problémů, protože lidi se pak přestanou bát a jsou ochotni ke změnám. Myslím si, že tyto dva faktory byly klíčové. S cloudem jako takovým jsme udělali velmi dobrou zkušenost. Řekla bych, že když dnes děláme další projekty, další rozvoj třeba i v úplně jiných doménách, tak cloud aktivně vyhledáváme. Ověřili jsme si totiž, že nám to pomáhá se udržet s požadavky v rozumné míře, dosáhnout kompaktnosti a konzistentnosti toho řešení. Takže ano, v podstatě jsme s tímto systémem spokojeni. 

A kde je vlastně GasNet dnes po dvou letech? Na úvod jsme se bavily, že to jsou dva roky od go-live, určitě už máte za sebou všechny MVP a už máte i běžný provoz. Digitalizace a míra automatizace pro vás byla velká priorita, takže jak dneska vnímáte, kde jste a co vás čeká?

Určitě jsme stihli za ty roky dohrát ty nedodělky, o kterých už jsem mluvila. Ty nebyly standardní součástí toho řešení, ale díky vývoji například na BTP platformě nebo díky dodatečným aplikacím jsme si je doplnili, je to například inventarizace, nebo jsme si postupně dokoupili další řešení, jako je SAP Analytics Cloud pro oblast plánování, který aktuálně implementujeme. Máme za sebou nyní testování první fáze a měl by být nasazen během zhruba dvou měsíců. A budeme pokračovat i s dalšími plány, jako je nákup nebo plán investiční výstavby. To aktuálně běží. To si myslím, že jsou znaky toho, že se nám podařilo ten systém dostat do nějaké stabilizované polohy a teď už ho dál rozvíjíme.

Jedna z věcí, která byla často vyčítána SAPu je uživatelská přívětivost. S novým cloudem a s tím, jak jsme u vás opravdu šli tím standardem a jsme se snažili maximálně využít všechny prvky nového SAPu. Jaká je dnes z vašeho pohledu uživatelská přívětivost, a to i právě v těch rozsáhlých agendách, jako je správa majetkových karet v tom velkém množství? Jak se kolegyním pracuje s novým systémem?

Řekla bych, že zrovna majetková účtárna aktuálně patří mezi ty nejspokojenější klienty systému. Díky tomu, že byli nuceni rovnou zavést ty robotiky, tak postupně dosáhli toho, že se naučili s tím systémem pracovat, a říkají, že jsou dnes i o minimálně pár procent efektivnější, než byli dřív. V tomto směru je tam spokojenost. Myslím, že i s tím uživatelským prostředím se ty týmy sžily a zvykly si na to. U cloudů máte samozřejmě největšíproblém s tzv. víkendovými uživateli systému, občasnými uživateli, což někdy zažívám i já, když zadávám třeba POBJ nebo něco podobného. Ale to máte u všech cloudových systému. Tam zvažujeme, jestli do budoucna ještě nejít nějakou cestou dalšího rozvoje ve smyslu front-endové aplikace, která by nám umožnila zjednodušit vyloženě zadávání pro tyto sváteční uživatele. 

Těch jednoduchých kostek, které budou prostě jenom na tu jednu transakci.

Ale to není o tom systému jako takovém, ale to je o uživatelské vrstvě na front-endu.

Na závěr si nemůžu odpustit otázku na název projektu. Váš projekt se jmenoval Alfa, prozradíte nám, proč Alfa a jestli věříte tomu, že název projektu má opravdu něco společného s úspěchem projektu?

Jak Hanko víte, u nás byla velká diskuze nad názvem projektu. Měli jsme spoustu návrhů i nakonec ze strany nejvyššího vedení. Nakonec teda vyhrála Alfa, velmi těsně chtěla bych říct. Druhá alternativa byla Eva, aneb za vším hledej ženu. Alfa byla součástí toho, že historicky jsme používali různé řecké názvy, písmena řecké abecedy nebo řeckou mytologii pro označování projektů. Proto to do toho kulturně zapadalo a byl za tím v podstatě i příběh té Alfy-Omegy pro tu společnost. Mimochodem už jsme od té doby měli i projekt Gama, který měl právě na tu Alfu navazovat a v podstatě řešit další rozvoj právě té provozní části systému. Nevím, jestli to bylo názvem projektu, myslím si, že spíš nám už ta angažovanost u toho vzniku ukazovala, že ten projekt má velkou podporu, je velmi sledován nejen ze strany vedení, ale i ze strany zaměstnanců a je vnímán jako opravdu důležitý projekt. A právě ta míra zapojení a angažovanost členů toho týmu bylo to, co vedlo k úspěchu, ne to jméno samotné. 

Vy jste tady hodně hovořila o týmu, o všech lidech a managementu a já si myslím, že velký kus práce a úspěchu je i u vás, protože vy jste měla vždy chladnou hlavu. Opravdu musím říct, že naše společná jednání byla vždy velmi konstruktivní, takže za to děkuji. Držím palce a děkuju za to, že jste se s námi podělila o vaše zkušenosti.