Vítám vás u pátého dílu Unfiltered s úžasným hostem Tomášem Veitem, šéfem Asahi.  Jak je zvykem, já bych chtěla dneska opravdu vyzpovídat Tomáše na úplně úžasnej projekt, který vlastně začal už v roce 23, vůbec tím vznikem, a my se k tomu určitě ještě dneska dostaneme. Ale to, co na tom projektu, ono to není jeden, a za mě úplně nejzajímavější je, že v podstatě on má cyklus někde kolem 2–3 měsíců jednotlivých inovačních oken nebo rollout oken. A k tomu se ještě taky dostaneme. Ale abych Tomáše představila. Myslím si, že Asahi není, ale možná trošičku je potřeba představit, protože Asahi je opravdu japonská top značka v oblasti nápojářství. Já jsem byla překvapená, že vlastně byla založená v roce 1889 a teď si jenom nejsem jistá, jestli Plzeňský Prazdroj je starší než Asahi, nebo jsou na tom plus minus stejně. Je starší. Takže Plzeňský Prazdroj, který patří, a nejenom Plzeňský Prazdroj patří do Asahi, tak je ještě o trošičku starší.

Dočetla jsem se, že prodáváte nebo dodáváte 10 miliard litrů nápojů ročně, zaměstnáváte něco kolem skoro 30  000 lidí. A to, co je pro nás asi důležité, je, že vlastně v rámci toho, té vaší struktury, tak je něco, co se jmenuje Asahi operující tady v Evropě, pokrývající těch osm zemí, asi 16 fabrik. Ale ty máš na starosti, a to se dostávám už k tomu, jestli bys mi pomohl představit vlastně celkově nejdřív ten kratičkej úvod na to téma vlastně, proč se Asahi rozhodlo opravdu zcentralizovat jako první svojí vlastně doménu, právě nákup, který ty vedeš.

Tak Asahi vlastně vyrostlo v globální firmu za posledních 10 let v minulosti do roku 2015-16, to byla primárně japonská společnost. Kde 95  % všeho, co se stalo, se stalo v Japonsku a pak přes sérii akvizic, včetně té evropské a australské a několika dalších, jsme se za těch posledních 10 let dostali na úroveň firmy, která má opravdu globální footprint. A když v roce 2022 naše globální exco sedělo a přemýšlelo nad tím, jak využít tu globální footprint a tu globální sílu, kterou máme jako Asahi Group, tak z několika možností a několika projektů, ten nejpreferovanější a nakonec ten, který byl vybrán, byla globalizace nákupu. A proto, jak si říkala, od roku 2023 jsme vlastně pracovali s vybraným projektovým týmem na globalizaci nákupní organizace, která vyústila v založení naší centrály nákupní v Singapuru, kterou jsme otevřeli v roce 2024, v lednu a přivítali jsme poprvé naše zaměstnance globální úrovně nákupu. Ta nová složka nákupu a nový myšlení v nákupu nám umožnilo i vytvořit kompletně jednotný target operating modul nákupní a abychom ho byli schopný plně zrealizovat, tak vlastně proto jsme potřebovali i nějakou systémovou platformu. A v roce 2023 jsme se dohodli s SAP Ariba, že to je ta naše vybraná platforma, která nám pomůže v globalizaci nákupního oddělení. Od té doby vlastně pracujeme společně s tvými týmy a týmy SAP Ariba napříč světem na tom, jak vlastně tu základnu technologickou rozjet po celém světě. 

A o tom si tady dneska chceme hlavně povídat. Než se ale vůbec dostaneme k tomu projektu, mohl by si krátce představit, jak už jsem trošičku odkryla ten inovační cyklus a mně se, musím říct, že se mi to strašně líbí, že vlastně nejdete tím Big Bang, ale že tak, jak vlastně postupně buduješ ten tým, vlastně nastavuješ procesy, nastavuješ celý ten model, tak vlastně k tomu postupně připojuješ vždycky tu technologickou podporu. To znamená, kde jste začali, co dneska vlastně máte? A pak půjdeme na ten projekt samotný. 

Tak my jsme začali v tom srdci nákupním, to znamená, zaměřili jsme se na moduly, který nám pomůžou zvednout capabilitu v rámci strategického sorcingu. To znamená, ten první krok byl ten tradiční, to znamená rozrolovat source to contract a SLP tak, abysme byli schopni opravdu pokrýt tu základní část těch upstreamových procesů. Zároveň pro nás to byla jedinečná možnost, jak integrovat v rámci těch platforem i základní měření toho, jakým způsobem fungujeme, i jakým způsobem dodáváme hodnotu. To znamená, my tam máme kompletně integrovaný benefit tracking. Máme tam i kompletní governance, to znamená veškeré schvalování všech dokumentů, který potřebujeme pro jednotlivé sorcingové aktivity, od go-to-market strategie až po kontrakt nebo po benefity. To znamená, to byl ten náš první krok. A jak jsi zmiňovala na úvod, nešli jsme Big Bangem, ale zaměřili jsme se na fázování ve všech úrovních. To znamená z hlediska modulů i z hlediska geografického. To znamená, začali jsme Source to Contract and SLP pro většinu regionů, ne pro všechny, pro většinu regionů s jedním go live. Pak jsme pokračovali s dalšími moduly, kde jsme integrovali v některých regionech a zemích S2C, SLP a P2P nebo P2O tak abysme opravdu vytvořili end-to-end základnu v té dané zemi a paralelně s tím jsme loni představili poprvé globální spend analytics tool který nám vlastně poprvý umožňuje vidět globální spend analýzu. Něco co jsme v minulosti dělali manuálně a upřímně řečeno, jeden člověk na tom většinou strávil 3–6 měsíců. Nebylo to správně a ve finále jsme dostali tu spend cube fyzicky do vlastních rukou až ve chvíli, kdy už byla téměř nepoužitelná, byla stará. To znamená, ten loňský rok byl opravdu o tom, abysme zafixovali tu základnu, takové ty základní věci, který potřebuje nákup pro to, aby mohl rozumně fungovat.

Já ještě, než se dostanu k tomu projektu, protože když se řekne nákup, tak jeden třeba z našich taky zákazníků je Budějovický Budvar, který třeba zmiňoval, že opravdu pro ně je strašně důležitý, že nemůžou tu výrobu zatím nikam přesunout, protože jsou závislí fakt na tý vodě a na těch věcech. Tak jako že je to součástí té receptury. Co vám z týhletý analýzy vlastně vyšlo, že máte dneska jako, protože máte strategic sourcing atd., máte ty kategorie rozdělený, co je vlastně pro vás ten největší oříšek v tom, jak jste to potřebovali? Nebo co vám z toho vlastně vyšlo?

Pro nás, když jsme designovali celý globální nákup, tak důležitý bylo zohlednit to, co jsme znali z minulé a zároveň ten náš kontext. A ten náš kontext je pořád úzce spojen s japonskou kulturou, to znamená, to byl jeden z těch aspektů, který jsme museli zohlednit. Velká část našich lidí v Japonsku nemluví anglicky, což byl další element, další část toho kontextu, který jsme museli zohlednit a japonská kultura obecně nemá ráda velké množství změn. Proto jsme museli i přistoupit trošku jinak k change managementu, k tréninku a k představení celého projektu, ale i k tomu, jakým způsobem získal vlastně podporu od těch klíčových stakeholderů napříč světem. A když jsme designovali ten náš nákup, tak jsme věděli, že prostě my nemůžeme postavit jenom globální složku a vynechat úplně regionální a lokální, to znamená, ta unikátnost našeho nákupu v tom Asahi kontextu je, že my máme organizaci, která má tři úrovně. My máme lidi na lokální úrovni, to znamená, třeba v Čechách máme relativně velký tým 14 - 15 lidí, který se zaměřují jenom na nákup v rámci podmínek a těch potřeb českého byznysu. Pak máme regionální tým třeba v Evropě, to co jsi zmiňovala, tým, který se stará o všechny naše evropské závody a země, ve kterých jsme aktivní. A pak máme globální tým. To znamená, my jsme integrovali všechny ty tři složky dohromady z hlediska organizační struktury, z hlediska budgetů, ale tím, že jsme představili nový target operating model a systém, tak jsme to vlastně integrovali i v rámci toho systému jako takového. To znamená ve chvíli, kdy máme source to contract, tak jeho nastavení je identické napříč celým světem. Tam jsou malý odchylky, který jsou většinou daný zákony nebo nějakou legislativou, případně v rámci schvalování, ale to základní flow a ta struktura a ta logika, jak je to nastaveno, je stejně napříč světem. To znamená, my jsme v tom našem kontextu Asahi nejenom představili novou poprvé integrovanou nákupní organizační složku jako první funkci, která je tímto způsobem integrovaná, ale i poprvé jsme implementovali systém globálně a ve stejným designu a ve stejným pojetí.

Ten náš byznys, když se o tom bavíme, tak většina lidí má představu, že nejvíc nakupujeme surovin a obalového materiálu. A je pravda, že je to velká část našeho nákupu, ale v průměru napříč světem je to zhruba 45–55  % toho, co nakupujeme, a to jsou suroviny a obalový materiál. Klasicky v Čechách, když se bavíme, je to chmel, ječmen a pak samozřejmě jsou to obalové materiál typu plechovky, láhve a další, který používá v rámci sekundárního obalového systému. Ale tím, jak jsme firma, která opravdu distribuuje napříč celým světem, a firma, která má mnoho značek napříč světem. Například v České republice máme několik značek, když jdete přes Polsko, Maďarsko a ostatní země, tak ve většině zemí nabízíme několik značek v rámci skupiny, tak vlastně my máme i obrovský podíl nákupu marketingových služeb, marketingových produktů, nakupujeme média, nakupujeme výčepní techniku. To znamená, máme velkou část, které říkáme marketing nebo trade equipment, máme i velkou část, která se týká logistiky, protože potřebujeme přepravovat naše produkty a potřebujeme skladovat a distribuovat nejenom v rámci zemí, ve kterých jsou vyrobeny, ale i v rámci exportu. A pak máme část, která se týká závodů, to znamená proto, aby ty závody mohly fungovat. Nakupujeme spoustu novýho vybavení a ty závody se musí udržovat, musíme hlídat, musíme je uklízet a v zimě musíme odstraňovat sníh. To znamená, máme všechny ty služby, které jsou pak spojeny a produkty, které jsou spojeny s tím, aby naše závody fungoval napříč světem.

Ten marketing mě vůbec nenapadl. Vidíš, to je fakt dobrý. Pojďme k tomu projektu, protože už jsi to tady trošičku naznačil, on byl velmi unikátní z celé řady důvodů. Protože jste poprvé v podstatě opravdu šli templatem, který se pak roloval, protože jste šli centralizovaně. Už jsi malinko i naznačil vaši specifičnost díky Japonsku. Ale kdybys měl vypíchnout opravdu, jaký jste připravovali ten tým. Co bylo to, co by si, pokud tady posluchači jsou na začátku nějakého projektu. A vždycky je hrozně důležitý opravdu mít ty lidi namotivovaný, aby vlastně nám tam ten projekt už neselhával na této úrovni. Co pro vás bylo důležitý? 

Pro nás ta první výzva byla v tom, že vlastně my jsme spustili projekt globalizace systémů, aniž bysme měli zkompletovaný recruitment všech globálních rolí. To znamená, stavěli jsme to letadlo trošku za letu, a to bylo super, protože to byl takovej punk a viděli jsme, že prostě musíme být agilní. A to slovo je často používaný jako nesprávně, ale v tom našem pojetí to bylo opravdu o tom, že máme high level plán a na kvartální bázi můžeme dělat adjustmenty tak, abysme to udělali správně, abysme technicky nepodcenili něco, ale zároveň, abychom neutavili ty naše lidi. A ty si to zmiňovala, my jsme měli relativně krátký období. My jsme na tu první fázi, my projekt nazýváme Bridge, protože jsme opravdu přemostili všechny nákupní organizační složky, ale i všechny naše byznysy poprvý dohromady, tak proč projekt Bridge 1.0 měl délku 15 měsíců. A během 15 měsíců jsme napříč celým světem rozhodovali několik modulů, včetně integrací s ERP systémy. To znamená, jsme dokončili teď P2P deployment v celým Japonsku, dokončili jsme P2O deployment ve všech entitách v Evropě, a to znamená, že téměř každý zemi děláte individuální integraci a dokončili jsme vlastně ten základní, tu základní strukturu upstreamových modulů zase pro celou nákupní složku globálně, to znamená všechny lidi v naší organizaci, která má zhruba 300 lidí, tak používají stejný nástroje, který jsou hodně podobně designovaný. Ve chvíli, kdy jsme to připravovali ten tým, tak ta první výzva byla, že všechny role, které normálně člověk potřebuje, byly k dispozici. A druhá výzva byla, jsme poprvé drivovali takhle velký projekt globálně, ale ten se nedá udělat bez silného regionálního týmu. A tím, že jsme stavěli globální tým, tak normálně se stává i to, že se vykrade ten regionální tým a zajímavý talenti, kteří mají zájem pracovat pro globální složku, samozřejmě odchází do globálních rolí, to znamená, měli jsme trošku strukturu i v některých regionech, což byla naše druhá jako interní výzva, ale během prvních 3–6 měsíců se nám podařilo tohleto kompletně zafixovat a tady musím říct, že nám velmi pomohli i externí partneři a technologičtí partneři. Protože nejenom, že přinesli tu externí znalost, to, co máme dělat a jak k tomu přistoupit a jak k tomu přistupují ostatní a jak to technicky nastavit. Ale zároveň nám pomohli ve vybraných případech doplnit capacity a capability v naší struktuře. Krátkodobě, ale nám pomohlo to letadlo dostavit relativně rychle a pak jsme akorát měnili díly opět za letu. To znamená, jakmile jsme si postavili in house lidi, tak jsme to postupně dostávali dovnitř. Ale to je ten způsob, jakým jsme designovali od začátku tým. To znamená, je to silně postaveno na lidech z Asahi, silně postaveno na lidech z Asahi, nejenom globálního týmu, ale i z regionálních a lokálních týmů, tak, abysme byli schopni opravdu tu změnu provést, v každé části naší organizační struktuy a s velkou podporou a integrací externích partnerů.

Takhle to vypadá, že vám ty dva roky jedou prostě, fakt jako punkově krásný, všechno super. Co jsou pro tebe ty lessons learned, který už jste určitě teďko jako se poučili, už jste je nějakým způsobem zohlednili jinak. Když bys měl vypíchnout pár věcí, který pro tebe byly možná i překvapení. Jakoby právě díky tý komplexnosti toho projektu.

První část a je to ta tradiční, prostě často se podceňuje change management a jako opravdu dotáhnout tu změnu do konce. To znamená, na začátku jsme se hodně zaměřili na technický deployment a na to, abysme rozrolovali vybrané moduly, vybrané systémy v rámci nějakého časového harmonogramu a ty systémy technicky fungovaly. A to se nám dařilo po celou dobu těch 15 měsíců. Technicky docílit toho, co jsme si naplánovali. Problém, který jsme zažívali primárně v těch prvních šesti a devíti měsících byl v tom, že ta schopnost našeho týmu a toho change managementového streamu změnit chování našich lidí kompletně a z toho původního modelu do toho nového modelu, to znamená kombinace nových procesů, ale zároveň nového systému, tak byla opožděná, byla pomalejší, než jsme čekali. Já upřímně jsem čekal, že to bude trošku rychlejší, protože většina našich lidí už v minulosti používala nějaký systém, ale zjistili jsme, že prostě těch změn, a to byla druhá výzva, těch změn jsme přenášeli tolik, že opravdu schopnost i těch velmi dobrých lidí, který jsme měli a který měli zkušenosti s podobnou transformací, tak schopnost absorbovat další informace byla trošku pomalejší. A to bylo vlastně kombinace a jedno z těch key learnings, které jsme měli. To znamená, opravdu rozškálovat a rozprostřít tu změnu, kterou přinášíme našim lidem a během delšího období nebo transparentně opravdu odkomunikovat. Tyhle tři měsíce jsou o tomto toolu, o tomto procesu, další tři měsíce budou o něčem jiným.

Druhá část, se kterou jsme bojovali, bylo, jak vlastně měřit schopnost se adaptovat tomu novýmu prostředí. Jaký KPI zvolit z toho systému, tak, abysme opravdu byli schopni trackovat, jestli lidé používají ten systém správně a některý ty prvotní diskuze byly až zpětně jako úsměvné. Když jsme se bavili o tom, kolik lidí se vůbec zaloguje do systému a kolik lidí vytvoří nějakou první transakci v tom systému. Což je vlastně, bohužel je toto nutný, co se musí udělat, abysme vůbec věděli, jestli ta fáze jedna nebo fáze nula probíhá správně. Ale opět v tom měření jsme se ponaučili, že prostě v tuhletu chvíli, ve chvíli, kdy máme change management plan týkající se novýho modulu, tak máme jasně identifikovaný KPIs, máme jasně identifikovaný adapční plán. Víme, že prostě to trvá třeba v některých těch kulturách nebo v těch některých regionech déle, než bysme čekali třeba v západních zemích nebo v Americe, tak musíme zohlednit, my to nazýváme „too speed approach“, musíme zohlednit to, že prostě ten kontext v některým kraji nebo v některém regionu je trošku jiný a tomu si musí přizpůsobit ten plán. To byla ta třetí část, jak opravdu plánovat agilně a flexibilně. A my jsme měli několik diskuzí i třeba s evropským týmem, jak zajistit to, že nejdeme všichni slepě za jedním Go live date a nepodceníme to, že za a - technicky a technologicky nejsme připraveni. Za b - že naši lidi nejsou připraveni, protože samozřejmě třeba v tom regionálním kontextu Evropy, ve chvíli, kdy provádíte trénink, tak trénujete lidi třeba anglicky, ale jejich native language není angličtina, to znamená, oni aby prošli si tou změnou a opravdu pochopili všechno, co mají dělat v tom systému, tak často potřebují i spoustu lokálních diskusí, často lokálních tréninků a často potřebují dedikovaný tým, který je podporuje. A to nás vedlo k té třetí části, a to je fázování i v rámci jednotlivých regionů některých Go live, tak, abysme byli schopný na to ten tým připravit technicky, to znamená, že třeba například ta integrace s tím lokálním ERP systémem stoprocentně funguje, nemáme technický problém na ten první den po Go live a druhý, že ty lidi opravdu předtím, než se nový systém spustí, tak jsou protrénovaní.

A třetí, že jsme schopný na určitou dobu 2–4 týdnů zajistit dedikovaný hypercare support tomu konkrétnímu týmu pro případ, že něco nefunguje. A to vedlo k tomu, že opravdu jsme po několika měsících lehce upravili plán. Některé země jsme předstrčili dopředu, některé jsme zpozdili, abysme furt byli v tom 15 měsíčním rámci, ale abysme měli pro nás jako centrální tým, pro externí partnery, ale i pro ty individuální týmy dostatek času na to se připravit, ale zároveň pak je podpořit ve chvíli, kdy ten nový systém je live. 

Já si myslím, že ten váš projekt je opravdu hrozně hezká ukázka toho, že ta technologie je de facto až to poslední, který prostě nutně přichází. Ale pokud tam nemám ty lidi, pokud tam nemám ten proces, pokud tam ta adopce a porozumění té změny, tak, jak si říkal, ten change management tam není, tak v tu chvíli prostě skutečně ty projekty mohou potom narážet. Ty jsi zmiňoval, Bridge 1.0, 15 měsíců. V jakém Bridge jsme teď?

Teď jsme spustili Bridge 2.0, ten je na devět měsíců a jeho zaměření je na dvě nebo tři oblasti. První je, my jsme rozhodovali, jak jsem zmiňoval, za těch prvních 15 měsíců ty základní moduly a pro mě jsou source to contract nebo je SLP nebo spend analytics a nebo P2P, jsou základní moduly, který by měla mít každá nákupní organizace moderního typu. Ale ty technologie se posouvají neustále dál, to znamená, my jsme se interně domluvili, že zvedneme capabilitu celého týmu tím, že představíme ještě jeden nebo dva dedikované moduly vůči strategickému týmu. To znamená, budeme mít risk management modul a budeme mít category management modul. Category management už je technicky připravenou na rollout a zase v různých fázích. A risk management přijde v druhé polovině roku a tím vlastně propojíme a integrujeme všechny klíčový moduly, které budeme potřebovat v rámci strategického, ale i operativně transakčního nákupu.

A vlastně uzavřeme takovou tu klasickou smyčku, která může vést až k 4-way matchingu, to znamená, že budeme schopni treckovat všechno až zpět ke kontraktu nebo k tendru. To je jedna ta úroveň toho Bridge 2.0, druhá je to, co jsem zmiňoval. Velká naše výzva byla schopnost našich lidí adaptovat se novýmu způsobu práce a začít využívat všechny systémy naplno. Mohlo to být způsobený tou změnou, mohlo to být způsobený technologicky nebo technicky, že prostě ne všechno fungovalo perfektně a je to i způsobeno tím, že prostě se postupně adaptují k tomu prostředí a jdou krok za krokem. Tady jsme se domluvili, že ta druhá polovina letošního roku bude hodně orientovaná na to, jak můžeme zvýšit user experience. A to buď tréninky, dodatečným vysvětlením a dodatečným časem, který strávíme společně, nebo vytvořením Ariba networku, kde budeme mít prostě subject na ty experty z jednotlivých zemí a regionů, který společně budou řešit věci, které je trápí, a které by potřebovali zlepšit.

A třetí, že se zaměříme na první úroveň té nadstavby nad tou základnou technologickou, a to znamená, že otestujeme v rámci proof of concept systémy a technologie, které nám některé ty procesy, které například v tuhletu chvíli sdružují anebo jsou lidsky náročné, tak že nahradíme nějakou novou variantou Gen AI nebo nějakého jiného robota, který vlastně zajistí to, že ta část toho procesu bude buď úplně touch less, nebo že bude velmi automatizovaná a tím pádem pro toho uživatele by to mělo být daleko příjemnější.

Myslím si, že seš jeden z mála rozhovorů, kdy jsme AI jako slovo zmínili až skoro po 20 plus minutách. Tak to jsem strašně ráda, že jsme pořád byli u těch lidí a u toho projektu jako takovýho. Mně se ještě na tom líbí ještě jedna věc. Podle mě ani moc jako jiných společností, kde vlastně nákup by byla ta vlajková loď i z pohledu té technologické inovace a těchto věcí. My jsme se o tom krátce bavili, že jeden z těch dalších výzev je samozřejmě ve chvíli, kdy inovuju jednu část toho procesu a ještě ho navíc centralizuju a opravdu přicházím s něčím a musíte se vlastně napojovat na celou řadu jiných systémů různých zastaralých, který nejsou třeba generačně ještě povýšený a navíc to máte opravdu jako diverzifikovaně v rámci celé té skupiny hodně rozdílné, že je to jedna z těch důležitých momentů, která vlastně je součástí, řekněme, té technologické části té inovace, a to asi dneska na to nebudeme mít úplně takový prostor, ale já bych se chtěla ještě v té poslední části opravdu věnovat těm dnům D, protože ten den D je hrozně důležitej. Ty už jsi to tady zmínil.

Je důležitý, aby byli všichni připravený, aby všichni věděli, co mají dělat. Kde má kdo vlastně v opravdu fyzicky stát, co mají mačkat. A když vyleze ta první objednávka, tak jako to nadšení je tam prostě hrozně veliký. Už jsme zmínili, nešli jste Big Bangem, šli jste vlastně jakoby postupně, jak jste se připravovali na ty čistě Go Live, opravdu ty jednotlivý dny.

Bylo to extrémně intenzivní, extrémně. Musím říct, že prostě ten tým předved něco, co jsem za poslední 20 let nezažil. Prostě ta intenzita a ta schopnost dotáhnout to do toho finálního konce, což je, jak jsi zmiňoval, den D, ale opravdu úspěšný den D, to znamená, že ta objednávka projde, že to schvalování tam je nastaven tak, jak má a že dodavatel ji obdrží v tom formátu, jak by to mělo vypadat. Jako jeden z těch příkladů těch Go Live, který jsme zažili, to bylo neskutečný a jsem za to hrozně vděčnej, že máme tak úžasnej tým. Napříč celým světem - v Evropě, v jednotlivý zemích, ale i v Japonsku, v Austrálii, případně v Singapuru a všichni ty lidi tam přinesli to srdíčko. Protože ve chvíli, kdy to člověk dělá technicky, tak prostě to dělá technicky a ono to nějak dopadne, když to nedopadne, tak prostě se to nějakým způsobem zafixuje, ale byla tam vidět ta vášeň těch lidí spojená s tím, že prostě jsou pyšní na to, že dělají něco unikátního a že chtějí všem demonstrovat, že prostě i v tom kontextu, kterej není ideální. Nemusíme si nalhávat, prostě to není ideální kontext rolloutovat něco globálně v regionálním nastavení byznysu a ještě takovým, řekl bych, časovým presu.

Ale my jsme věděli, proč to musíme udělat rychle a viděli jsme, že je to jediná šance udělat to stejně napříč světem, pokud chceme opravdu ten spend manažovat správně a chytře. A ti lidi prostě byli naprosto neskutečný. To znamená, pro nás to byla příprava velmi intenzivní a měli jsme tam takovej ten milník ještě před dnem D, kdy jsme měli samozřejmě pravidelná steerka, ale pak jsme měli vždycky pre go live steerko, kde ten tým věděl, že je to 2-3 dny před go live a že je to poslední šance říct, že to zastavíme a posuneme o kousek dál. Takže se vždycky snažil opravdu vyřešit všechny ty problémy, který tam jsou. A jsou tam často technický problémy, ale může jich být opravdu hodně. A bylo neskutečně vidět, jak postupně s každým tím dalším go live ten tým byl profesionálnější a profesionálnější. A když jsme se posouvali třeba přes ty evropské Go live, tak prostě přišla vždycky sumář a prošli jsme na steerko, máme 10 kritických problémů. Sedm z nich má řešení a víme, že budou vyřešeny zítra, dva nemají. Budete prostě dostávat pravidelnou zprávu, ale víme zhruba, jak to vy vyřešit a máme na to 48 hodin. A to mi vždycky dalo takovou jako jistotu, že i kdybychom pak to museli odvolat, tak prostě ten tým udělal naprostý maximum pro to, aby to fungovalo. A teď mluvím o celým tom projektovým týmu, který samozřejmě zahrnuje naše lidi, vaše lidi a technologickýho partnera, který nám pomáhá s rolloutem. 

Ale bylo úžasný prostě vidět, že každý, kdo to dá to maximum v rámci těch pre go live steerek. A neměli jsme všechno vyřešený. Ale ta transparentnost a ta schopnost opravdu manažovat ty rizika, ty nedostatky tý přípravy a s jasným plánem a s jasnou governencí těsně před tím, než jsme opravdu spustili vždycky ten den jedna bylo úžasný. A vždycky, když jsem dostal, my jsme často měli bohužel den jedna v pondělí, takže v neděli, když jsem dostal poslední report večer, tak jsem si říkal, je to dobrý, můžeme to zkusit, jdeme do toho rizika. Přinejhorším to prostě zafixujeme a musím říct, že všechny ty individuální go live, včetně toho extrémně náročnýho v Japonsku, protože tam jsme v jeden den šli live s P2P v 19 různých entitách, v japonským prostředí, jo. To je opravdu unikum, i když se bavíme s vašimi kolegy z Japonska nebo z Asia-Pacific, tak to bylo něco, z čeho jsem měl velký strach, protože spousta věcí, který prostě člověk nevidí úplně v detailu, protože jsou komunikovaný v japonštině nebo se řeší v rámci nějaké corridor discussion a nedostanou se až k vám.

A my jsme vlastně z těch fyzických upravených go live dates jsme neměnili nic, jestli si dobře vzpomínám. To znamená, technicky jsme vždycky šli live, ne vždycky to bylo stoprocentně úspěšný. Občas jsme se setkali s tím, že schvalovací matice nebyly úplně správně nastavený, nebo že to nenatáhlo správně kategorie, nebo že neodcházel ten dokument tak, jak měl. Ale zase prostě ten tým mi přišlo, že za těch 15 měsíců se tak krásně sehrál, ačkoliv to nebyl jeden tým, je to globální tým, ale má čtyři různý regionální týmy, který na tom spolupracují, tak se tak úžasně sehrál, že vlastně i ty plus go live dny, který jsme zažívali, tak byly pro ten tým stresující, ale pro mě byly úplně geniální, protože vlastně ukazovali to, že ten tým ve chvíli, kdy s něčím bojuje, tak má plán B a zároveň ví, kde je problém a jak ho vyřešit. A v některých zemích jsme prostě si řekli, pokud to nepůjde, tak budete nějakou dočasnou dobu používat stávající systém. To znamená, že i ten tým dopředu v té strategii měl jasné BCP, co se stane ve chvíli, kdy je nějaký problém a samozřejmě v rámci strategického sorcingu ty upstreamový aplikace, tam je trošku větší flexibilita v tom downstreamu, to je opravdu kritický. Bavíme se tisícovky uživatelů, takže tam to bylo trošku víc náročnější, ale opět tím, že tam byla ta ruční brzda, ta možnost, kdyby bylo opravdu úplně nejhůř přeskočit do alternativního prostředí, tak si myslím, že nám to umožnilo, nechci říct v klidu, to by mě asi zastřelili, až se vrátím zpátky, ale v takovým tom normálním stresu projít i tím obdobím po go live v těch jednotlivých regionech a zemích. 

My jsme se, Tomáši, viděli vlastně na začátku toho projektu. Já musím říct, že ti moc při šedivých vlasů nepřibylo nebo to dobře maskuješ. Ale jaký je to pro tebe dneska vlastně ten pocit, že si nadesignoval, měl jsi nějakou vizi, opravdu, jak to chceš postavit a ono, nejste na konci určitě, máte toho ještě hodně před sebou, ale ta velká část je vlastně hotová. Jak moc se to odchýlilo od toho, co jste si namysleli?

Myslím si, že se to odchyluje jenom v detailech, odchyluje se to. A to je to, co teď řešíme, kde je ta správná hranice adjustovat, to, co jsme připravili. A proto, abysme to udělali trošku víc user friendly a kde už nechceme jít za tu hranici, protože by to narušilo to globální schéma. A samozřejmě to jsou velmi často ty lokálně-regionální diskuze, který teď máme. Protože každý ten lokální a regionální tým to vidí trošku jinak a vidí, že když se to změní pro ně, tak je to fajn, ale už nevidí, že to může ovlivnit vlastně celé to schéma. Takže teď se snažíme flexibilně najít způsob, jak některé věci upravit a od začátku roku máme 80 change requestů. Takže aktivně se snažíme vyslyšet to, co nefunguje, to, co by se mělo zjednodušit, ale zároveň držet pořád tu logiku jednotného přístupu, jednotného designu a globální vizibility a minimální customizace. Já jsem velký fanda, ať se to nakonfiguruje, pokud to ten systém dovolí, ale nedělejme věci, který jsou manuálně customizovaný a zajistěme to, že ve finále máme všude jablka ve stejný barvě a nemixujeme různý druhy jablek nebo různý druhy ovoce. V minulosti bysme mixovali ovoce a zeleninu dohromady, a to prostě nefunguje, pokud chceme být opravdu respektovaný nákup, tak musíme mít stoprocentní vizibilitu toho, co se děje a mělo by se dít v co největším a podobným duchu, a to se v tuhletu chvíli děje. Není všechno perfektní, je spousta věcí, který máme na dlouhým listě, v rámci zafixování na zbytek roku. Ale myslím si, že se povedlo to, co jsme chtěli. To znamená, že máme rozrolovaný target operating model z hlediska lidí, z hlediska procesu a z hlediska systému. To znamená to core, který jsme měli naplánováno na loňský a letošní rok, tam je a teď nám to dává prostor to zlepšit, zafixovat, zvednout schopnost využití toho, co máme. Protože to stejný jako s autem, ve chvíli, kdy si člověk koupí auto, používá první měsíc, tak většinou používá 10, 20  % těch jednotlivých možností, který to auta nabízí a to samý se týká i v rámci toho technologického landscapu, který máme.

Ale pro mě, co je jako důležitější, pro nás je to dlouhodobý strategický krok, protože často lidi, a proto jsem nezmiňoval ani Gen AI na začátku. Často lidi se zaobírají tím, co je sexy, prostě frčí na konferencích a v různých diskuzích a zapomínají, že pokud tam chybí to fundation, ten základ, tak se nedá postavit vysoký barák. Jo, postavíte pak první patro a když stavíte druhý, tak to spadne. To znamená, my jsme se úmyslně zaměřili na ten základ, ale zároveň říkáme ten základ, přesně jak říkáš, není všechno, my nemůžeme skončit na tom základu, ale bez toho základu bysme nebyli schopný přinést ty další věci, které nám pomohou zvednout tu technologickou capability celýho týmu a do budoucna potencionálně změnit kompletně náš způsob, jakým fungujeme. Takže já počítám s tím, že vlastně letos doděláme ty technologický deploymenty, příští rok tam naintegrujeme některé další zlepšení, ale vytvoříme základnu, která nám umožní posunout ten nákup v tom dalším tříletým období do úplně jiné úrovně.

Strašně děkuju, že si teďko mluvil o tom základu. Já tomu vždycky říkám, že důležitý je opravdu mít ten silnej podvozek, protože prostě když chci, aby ta firma se někam rozjela, aby se vydala, tak bez toho silnýho podvozku, kterej opravdu vytvoří ty podmínky na to, abych mohla tam zrychlovat, abych mohla prostě flexibilně měnit cokoliv, tak prostě to bez tohoto nepůjde. A ještě jsem i strašně ráda, že vlastně vnímáme to, že samozřejmě ta technologie není dokonalá a měli jsme v průběhu těch 15 plus měsíců teďko jakoby několik milníků, kdy jsme prostě museli řešit ať už funkcionalitu, ať už integrace, ať už prostě jako ten technický support, který samozřejmě s tím projektem takhle jakoby s tím souvisí. Dneska, když vnímáš, přišlo opravdu i to, co jsi čekal, že ta Ariba přinese ty best practices pro ty části, který jste potřebovali vlastně jako postupně dostavět, našel si tam ty best practices?

My jsme vždycky vybírali silnýho partnera, abysme použili jeho best practices. To znamená, to byl už od začátku ten důvod, proč jsme nešli do trošku jiných řešení a proč jsme nešli do nějaký silný kombinace řešení. Proto já jsem zastánce integrovatelnosti a best practice řešení. Našli jsme všude ne, ale zároveň víme o té road mapě a pro mě je to o tom opravdu společně vytvořit ten základ a pak společně s vaším týmem pracovat na tom, co udělat dál, abysme pokračovali v těch best practices, které se neustále posouvají. Protože ty technologie se posouvají a je úžasný, že tohle funguje. My jsme nikdy nepracovali blíže s SAP Aribou a s produktovým týmem a i když některý věci jsme čekali, že přijdou trošku dýl, víme, kdy přijdou. A pojďme pracovat společně na tom, jak to udělat opravdu best practice v tom kontinuálním zlepšení, který v týhle oblasti bude potřeba.

No, tak já doufám, že příště, až budeme na konci Bridge 2.0 a budeme mít Bridge 3.0, tak se tady zase potkáme, abysme si popovídali o tom vlastně, co jsou ty další lessons learned, na co opravdu na vás ještě třeba vyskočilo a nečekaně. Já moc děkuju za ten čas, protože ty se vracíš do Singapuru, takže děkuju, že si ještě našel čas se tady u nás zastavit. Držím palce a moc děkuju za tu spolupráci.