Dobrý den. Dámy a pánové, vítám vás u dalšího dílu podcastu Q&A Unfiltered. Tentokrát máme hosta opravdu zdaleka, protože k nám zavítala Martina Kaprálová až z dalekých Košic. Martina nám bude povídat o projektu, který jsme realizovali společně s našimi slovenskými kolegy a s celou řadou partnerů ve společnosti U. S. Steel. Já ještě na úvod trošku čísel za U. S. Steel, protože společnost byla založená v roce 1959, to znamená, poměrně už velká historie a co mě na tom teda zaujalo, a určitě se na to zeptám, tak je, že vyrábí 4 miliony tun surové oceli ročně zhruba s 8 000 zaměstnanci. Ale k tomu se dostaneme, protože Martina má na starosti v U. S. Steel právě nákup, aby vlastně všechen ten provoz a všechno to, co U S Steel potřebuje, aby bylo včas za rozumných podmínek a aby to bylo kvalitně. Martino, vítejte, jsem strašně ráda, že jste přišla. Tak pojďme na to. A vy jste vlastně teďko 1.  ledna v roce 2025 spustili vlastně novou verzi Ariba nákupu, která je součástí mnohem rozsáhlejší transformace, vůbec digitální transformace, kterou U. S. Steel prochází. Já bych na úvod se chtěla zeptat, protože vím, že vlastně nákup nebyl ta hlavní spouštěč vůbec celé té digitální transformace, co bylo důležitý, ale vlastně pro vás jako osobu zodpovědnou za nákup uhlídat u tohohle projektu a vlastně, o čem vlastně ten projekt pro vás všechno byl?  

Tak to je strašne široká otázka, začneme z niektorej strany. Takže vlastne v prvom rade, čo sa nákupu týka v rámci U. S. Steel Košice, my sme pred touto implementáciou fungovali na vnútornom systéme, ktorý bol vyvinutý in house pred veľa, veľa rokmi, bola to staršia platforma, ktorá už bola technicky neudržateľná a taktiež sme už zápasili s problémom, že IT ľudia, ktorí ju vyvinuli a udržiavali, pomaličky odchádzali do dôchodkového veku. Takže naozaj ako firma sme sa rozhodovali, že treba sa nám posunúť niekde inde. Náš finančný úsek, veľa vecí bežalo na spreadsheetoch a boli tiež mimo systém, takže hlavným driverom tejto zmeny bolo zaviesť celkový ERP systém, ktorý bude postupne pokrývať všetky procesy v našej firme. Celkový ten projekt bol rozdelený do dvoch fáz v prvej fáze, ktorá prišla teraz live v januári 2025, išlo naživo veľa tých podporných služieb ako my, financie, controlling, údržba, je tam naozaj HR išlo live, Concur išiel life, takže bola to taká veľmi velikánska implementácia, v rámci ktorej bol aj ten nákup. Takže treba povedať, že nákup nebol hlavným driverom tejto zmeny, bol jeden z mnoha.

My sme boli veľmi šťastní a spokojný aj v starom systéme, ale treba sa hýbať s dobou a keď sme ako U. S. Steel Košice pozerali na to, ktorým smerom pôjdeme, tak práve kvôli tým problémom s tým naším starým systémom sme sa rozhodli ísť do niečoho moderného, do niečoho cloudového, do niečoho, čo bude pre nás udržiavať niekto iný, ktoré bude proste stále aktualizované a modernejšie a v tom ťažkom rozhodovaní sme samozrejme pozreli aj na iné riešenia, nielen na SAP so svojimi modulmi, ale práve SAP v tej analýze nám vychádzal ako najrozumnejšie riešenie pre nás. Pozerali sme na to, čo používajú naši konkurenti v európskom oceliarenskom priemysle a tam teda jednoznačne vedie SAP. Sme pozerali rozsah tých modulov, aké široké procesy to vie pokrývať a proste ten SAP vyhral, aj keď to u nás bolo naozaj natesno, lebo naša matka používa iný systém a samozrejme, že boli aj nejaké preferencie, ale klobúk dole zase pred matkou U. S. Steel Corporation  v Amerike, ktorá nám dovolila toto rozhodnutie urobiť a vybrať si pre nás najlepšie riešenia. 

Tak my jsme za to samozřejmě rádi. Já už jsem zmínila. A vlastně to množství, které produkujete ročně. Já se zeptám, protože to číslo mě taky ohromilo vlastně, jak velkou, jak velký vlastně rozpočet vy spravujete, protože ten rozpočet je opravdu obrovský. 

Ako ja. Konkrétne so svojím tímom. 

S vaším týmem. 

Závisí podľa toho, ktorý rok a lebo naozaj v tom oceliarskom priemysle momentálne máme takú väčšiu volatilitu, raz je dobrý rok, raz je horší rok a sme na to vcelku zvyknutí, takže podľa toho, aký je rok, je to medzi 2,5 a 3 miliardy dolárov, ale to je naozaj celý ten môj tím, ktorý zastrešujeme, v prvom rade prísun všetkých surovín, celú tú prepravu s tým súvisiacu, tzn. či vlaková, či námorná. Je to približne okolo 10  000  000 ton surovín ročne, samozrejme zabezpečujeme celý ten indirekt, ktorej niekedy neznie až tak exotické, ale je to strašne veľa práce, kde je to od poslednej šrubky, cez kancelárske, cez veľké ložiská, veľké motory a všetky tieto veci, technologický materiál a valcovacie oleje, valce, Žiaru, vzdorné materiály. Potom samozrejme k tomu spadá nákup energií, ktorú potrebujeme, my síce máme na 50  % našich potrieb aj vlastnú generáciu elektriny, ale zbytok sa dokupuje, nákup zemného plynu. Takže je to taká vcelku široká oblasť a samozrejme taktiež k tomu spadá, my to voláme Center of Excellence, naše transakčné činnosti na nákupe a také Procurement support, čo je vlastne celáková správa systému reporting a od kvality a podobne. Takže to je záber, čo ten tím spravuje a nenudíme sa. 

Já musím říct, že když vlastně jsme si spolu povídaly v rámci přípravy na tenhle ten rozhovor, tak jsem byla úplně ohromená, vlastně, jakým způsobem vy umíte odprezentovat ten nákup, protože vlastně z toho vašeho vyprávění ten nákup je vlastně téměř v centru. Ale on je. Ono si to myslí každý, podle mě oddělení, že je v centru.  

Ale ten nákup preukázateľne prichádza do kontaktu s každým jedným úsekom v tej fabrike, pretože my sme v prvom rade podporná organizácia, to treba povedať, kolom sa svet netočí, ale my pomáhame, aby sa točil, hej. Takže my v prvom rade s tou výrobou, to je náš hlavný zákazník. Hlavne pri tých surovinách je to prvovýroba, tá horúca vetva u nás. Potom ideme do finishingu. Je to engineering, kde spolupracujeme s projektami. Všetky veci, ktoré sa nakupujú, sa riadia či colným, či daňovými vecami, environmentálne zákony, reč v rámci Európy pri CO2 teraz cebami je taký veľký trend v Európe, čo sa sleduje. Takže my s každým týmto úsekom prichádzame do kontaktu, dokonca aj s kolegami z predaja, lebo my napriklad keď nakupujeme farby, naľakoplast, linku, tak tam je strašne dôležité, aby to sedelo s požiadavkami, ktoré má zákazník.

Takže darmo rozmýšľam, ale nie je úsek v rámci fabriky, s ktorým by človek z nákupu nespolupracoval. Takže naozaj sa tí naši ľudia, my sa ich snažíme tak, aby chápali tie procesy, ako firmou idú a nie to, že niekto sedíza stolom robí objednávky. 

Vy jste vlastně tenhle ten svůj přístup, to znamená, že skutečně je to ten byznys driver a uvědomění si těch procesů end to end vlastně promítli i do toho, jak jste přistupovali k tomu projektu, protože jedna z těch věcí vlastně byla nejenom vaše historická zkušenost o tom, jak vlastně jsou, co je důležité pro vůbec úspěch takového projektu, ale i vlastně to, jak jste vedla ten tým. Takže možná pojďme od začátku, pojďme postupně, co bylo z vašeho pohledu důležitý pro tu přípravu. Ve chvíli, když už jste se rozhodli a teďko jste věděli nějakým způsobem i právě s tou, řekněme, s tím závazkem toho, že nemůže vypadnout žádnej nákup, nemůže se stát, že by došla elektřina nebo prostě cokoliv. Tak vlastně, co bylo pro vás vlastně důležitý v rámci té přípravy? 

Začala by som tým, že v rámci U. S. Steel Košice sme mali jasno na executive level to ani nebolo tak, že ten nákup, ale u nás exekutíva od prezidenta, projektového tímu, všetci, základným stavebným kameňom bolo, že je to biznis projekt a to je podľa mňa strašne dôležité. Je to taký sedliacky rozum, nedá sa tváriť, že to za vás urobí IT a implementátor a SAP a proste zrazu prídete a v deň go life máte systém a kto si to myslí, tak to je od začiatku odsúdené na zánik, na nejaký proste problém a u nás od začiatku bolo jasné, že vlastníme to my. A to bola veľká zmena, tzn. že my, keď sme mali tie rôzne steering committee meetings k tomu, tak nereportovali tí ľudia z projektu, ale za tie streamy, za ktoré sme boli zodpovední, sme reportovali my a tým pádom sme naozaj boli priamo v procese. Takže to by som povedala, jedno, kto sa do toho púšťa, najvyšší management, majiteľ, proste závisí od veľkosti firmy, musí si uvedomiť, že je to biznis projekt a musí byť každému jasné od začiatku, prečo to robíme, lebo nedá sa tváriť, že to je niečo malé, je to veľmi významný projekt u nás napr. bola taká dilema v rámci toho nákupu.

Môj tím a ľudia mali strašne radi starý systém, on bol vyšperkovaný, to bolo, bolo to proste krásné, hej, bolo to naše, hej? A ľudia v tom robili cez 20 rokov. A viete, bežný človek nemá až tak rád zmenu, ale vlastne my sme si uvedomili ten benefit, ktorý to prinesie pre tú firmu a my sme si uvedomili, že ten nákup musí ísť teraz trošku do pozadia, lebo ten nový ERP systém je dôležitý pre benefit celej firmy a v tomto momente bol veľmi dôležité, aj ako ja som ten zodpovedný človek za nákup, to komunikovala svojim ľuďom a treba v tom mať ten pozitívny spin, že v čom to je dobré a čo získame a prečo to robíme? A proste musíme to vlastniť? A ja strašne verím v to, že veci musíte vlastniť. Nedá sa spoliehať, že niekto iný za vás niečo urobí, vy to musíte urobiť, my sme na začiatku stanovili naozaj tých najlepších ľudí na ten projekt.

Trošku sa priznám, že som štrajkovala, ja som tých ľudí neodovzdala do projektového tímu a ja som si ich nechala, zároveň som ich uvoľnila natoľko, aby sa tomu vedeli venovať.

Umíte třeba říct zhruba, jako je to, byla to plná kapacita nebo třeba 50 na 50.

Ten tím. U nás je nejakých 68 ľudí, my sme začínali, že možno tam bolo 10 ľudí, ktorí akože väčšiu časť pracovného času tomuto trávili, ale my, keď sme prišli do toho posledného pol roka pred. Tak tam bolo pomaly 50  % ľudí. Involved. A my sme veľmi prísne sa na to pripravovali aj tým, že ľudia vedeli rok dopredu, že pol roka pred implementáciou a pol roka po implementácii, najväčšou prioritou bude pripraviť sa na SAP a zžiť sa so SAP a so všetkými modulami, tzn. že u nás všetky veľké strategické rozhodnutia, strategické sourcingy, zmluvy sme rok predtým riešili tak, aby sme to stihli a potom ten veľký fokus bolo čistenie dát, príprava na konverzie, komunikácia s dodávateľmi, komunikácia v rámci tímu, komunikácia s interným zákazníkom, takže my sme do toho išli tak triezvo a sme sa na to pripravili, sme vedeli, čo bude.

Já bych neřekla, že triezvo. Protože myslím si, že ta příprava z vaší strany byla opravdu velmi důsledná, protože vy jste to tak jenom přeskočila rychle, ale třeba právě příprava dat a vlastně čistota dat, to, abyste vlastně ten nový systém nezanesli nějakou tou historickou, řekněme, balastem a prostě jako tou zátěží, která prostě vychází třeba i z těch historických systémů.

Mohla byste trošičku popovídat víc právě o tom, třeba příprava, jak vlastně, co konkrétně probíhalo, protože ty data jsou většinou největší takovej zkouška toho, jak moc ten tým je připraven.

To je absolútna pravda. Priznám sa, že tu suma trošku konkurenčnú výhodu, keďže ja som v svojej profesionálnej minulosti pôsobila na projekte implementácie Oracle v centrále v našej matke, takže mala som skúsenosť, veľa z tých vecí naučených alebo tých problémov, ktoré vtedy vznikli, som sa rozpamätala. Sme si povedali, že tomuto sa musíme vyhnúť. Dáta je niečo, čo býva veľmi často podceňované, aby naozaj nechcete do nového systému si brať žiaden zmätok, t zn. u nás intenzívne prebiehalo čistenie dát, my sme sa na konverzie veľmi starostlivo pripravovali. To je ďalšia vec, čomu si vlastne biznis, to za vás neurobí IT. IT, v prvom rade, keď sa urobil maping tých dát, ja som tam mala najlepšieho človeka, naozaj najlepšieho človeka, ktorý dával pozor, čo a ako, kde pôjde. Pri prvých konverziách, keď nám začali vyskakovať veci, tak celý tím vedel, že musíme asistovať a musíme čistiť.

Proste, keď táto naša pani poslala e-mail a povedala, že toto potrebuje, tak som to bola, jak to odkomunikovala, že toto je naša priorita. Abysme tie problémy jeden za druhým čistili a proste každá jedna konverzia bola lepšia a lepšia. Tu nikto za vás neurobí žiadne IT, nikto, to sú rozhodnutia, ktoré musí robiť biznis, čistiť, meniť štruktúru dát, napriklad veľmi takým, obsiažnou témou u nás boli materiálové čísla pre služby, ktoré vlastne tá štruktúra, ktorá bola v novom systéme, bola úplne iná ako v starom a potrebovali sme si to povytvárať, potrebovali sme to v starom systéme pomeniť, aby sa to dalo konvertovať, takže naozaj to boli mesiace príprav, kde ten biznis sa na to chystal, nebolo to pár členov na projekte.

 U těch materiálových čísel. Tam jste si s náma vyzkoušeli i trošičku jinou ještě zkušenost, protože tam byste měli specifický požadavek na to. Protože jedna z věcí, která určitě platí pro zase vaši implementaci celkově v, U. S. Steel, ale určitě s velkým důrazem právě v oblasti nákupu, je udržení standardu. K tomu se ještě dostaneme na téma, jak moc jste ty procesy museli přizpůsobovat, ale jak moc vlastně třeba ta zkušenost právě u těch materiálových čísel byla pro vás překvapivá? A jak to bylo těžký? 

Treba povedať, že my sme mali momenty, kde sme sa zasekli nad tým, že ako SAP funguje a naozaj miestami sme sa zamysleli, že, tak toto je prekvapko. Je dôležité povedať, že okrem tej exekuty podporí a vlastniť, že projekt vlastne biznis, ďalšia vec, ktorá je dôležitá, je udržať sa štandardnú tak, ako sa dá a neodkláňať sa. A my sme naozaj mali pár takýchto momentov a vtedy prišlo to zvažovanie. Stojí mi to za to ísť žiadať nejakú zmenu alebo nie. A práve vtedy prišli tie materiály, čísla, aké bol taký prvý veľký aha, moment. Lebo SAP je trošku flexibilnejší a voľnejší a my sme predsa len väčšia firma a každá väčšia firma si myslí, že aký sme spešl. Ale jedna z vecí, ktorá u nás je prísne daná štruktúra materiálového čísla a to materiálové číslo je u nás naozaj nositeľom veľkej informačnej hodnoty a my sme sa nevedeli zmieriť, aby bolo voľne meniteľný ten popis a dáta na ňom, takže to bolo jedna naozaj z veľmi mála zmien, ktoré sme si my išli obhajovať, že tu potrebujeme odklon od štandardu a potrebujeme tu nejaké bloky a nejaké kontroly, že keď sa to raz zavedie, aby sa to nedalo meniť.

Treba povedať, že ten proces u nás schvaľovania takýchto odklonov bol veľmi nepríjemný. Treba ale mať samozrejme byznys case podložený číslami, že čo to bude stáť taká zmena a aký z toho je benefit? A ten schvaľovací proces išiel do najvyšších úrovní. Takže keď to zažijete raz, nemáte na to chuť znova. Tak my sme, my sme naozaj veľmi starostlivo vybrali, kedy áno, kedy nie, toto bol prípad, všetko ostatné bolo nie a všetko ostatné sme sa snažili nastaviť na ten štandardný SAP. Takže ďalšie zlaté pravedlo by bolo tržať sa štandardu, ako sa len dá. Predtým, než sa do toho pustíte, poznať svoje procesy, mať to skreslené a na tom začiatku sa naučiť, ako ten SAP funguje, zistiť, kde to funguje inak a nedupať si nôžko, že ide meniť SAP, rozmýšľať, že ako to vieme my zmeniť, aby to vyhovovalo. My sa mali momenty, kde sme spochybňovali naše vlastné veci, lebo samozrejme, keďže sme väčšia firma a máme tendenciu si myslieť, že sme spešl, tak sme chceli viac vecí meniť. Aj tí ľudia na mojom tíme, že toto potrebujeme a tam už potom bola tá moja rola spochybňovať a prečo a prečo nie a prečo nevieme. Tak. Takže naozaj ďalšie pravidlo by bolo držať sa toho štandardu a v najnižšej možnej miere, v najnižšej možnej miere sa odkláňať. Je to ťažké, lebo miestami sme boli rozmazlení z toho starého systému, kde nám urobilo IT všetko, čo sme chceli a tu sa to už nedá, takže treba sa prispôsobiť a uvedomiť si, že my vstupujeme do tej SAP rodiny a ten SAP kvôli nám meniť nebude, aj keď niektoré veci sa môžme snažiť v budúcnosti ovplyvniť, ale my sa musíme prispôsobiť. Takže to je ďalšia taká skúška toho, tej flexibility sa toho umierneného ega a prispôsobiť sa. 

Vy jste řekla jednu krásnou větu, kterou si teda teďko opravdu myslím, že jsem jí už teda strašně dlouho neslyšela, že SAP byl velmi volný a flexibilní a že jsme ho potřebovali trošku přitlačit, aby byl přísnější, což jako většinou mi zákazníci říkají obráceně, jo. Takže děkuju za tuhle pochvalu. Ale hodně hovoříte o týmu, hodně hovoříte o vlastně, jakoby, jakým způsobem jste potřebovali pracovat vlastně sami se sebou, s egem. S očekáváním. Ten projekt nebyl snadný a bylo tam celá řada vlastně technických, ale i organizačních procesních výzev. Co z vašeho pohledu právě u takovýhle projektů, kdy po 20 letech vymazleného systému potřebuje ten tým přesvědčit o tom, že tak, jak jste říkala, že to bude dobré pro společnost, že je to něco, co má jakoby dlouhodobou vyšší hodnotu a prostě posune to tu společnost někam dál.

Co byly pro vás vlastně ty důležitý argumenty? Nebo jako jakým způsobem vlastně byste poradila, aby právě další společnosti, které se vrhnou do tohohle projektu, pracují s tím týmem, protože myslím si, že to je úplně stejně důležitý, jako rozumět procesům, rozumět té technologii, tak prostě opravdu pracovat s tím týmem, jeho motivací a s celkovým tím change managementem.

Ja by som to možno rozdelila do dvoch úrovní, lebo jedna vec je change management na tej veľkej úrovni. To bolo, proste tam bolo okolo 2 500 userov, ktorí budú vstupovať, tzn. že je tam štrukturálny change management, ktorý ide podľa procesov a produkuje delivebers a všetky tieto veci robiť changing pack, analýzy a podobne. Ale veľa toho má tendenciu byť také fiktívne. Ono je to potrebné, ale je to potrebné pre tú manažérsku úroveň a potom sa z toho produkujú tie školenia a produkujú sa mailingy a podobne. A teraz ja neviem, aká je vaša skúsenosť, ale moja skúsenosť je, že na tých nižších úrovniach s ľuďmi treba rozprávať. Takže napriek tomu, že chodili formálne oznámenia, všetko, my sme v rámci nákupu volili stratégiu, že sme naozaj viac ako pol roka pred tou implementáciou mali každé dva týždne vo veľkej zasadačke celý nákup a sme si zdieľali informácie a sme ľudí pripravovali, sme sa nespoliehali na to, čo si dočítajú v nejakých dokumentoch a v e mailoch a v letákoch alebo v online školení. Ale sme upozorňovali na najdôležitejšie zmeny a okrem tej mojej líderky toho projektu v rámci nákupu som tam stála vedľa nej ja a ja veľmi verím, že s ľuďmi treba rozprávať na rovinu.

Niekedy sú veci, ktoré sú príjemné a super a niekedy treba povedať, že tak tu budeme musieť zaťať zuby a niečo vydržať a treba to proste zrobiť a treba s ľuďmi rozprávať a vidieť, kde majú o nejaký problém a čo je v tom pozadí a čoho sa boja. Takže nám sa veľmi osvedčila, ja viem, že to nemôže urobiť niekto, kto možno má tisíce ľudí, ale na tej úrovni toho nákupu, mne sa osvedčila táto komunikácia. Tam priamo stáť. Stále mali právo sa pýtať na čokoľvek, to robíme aj pri bežných veciach, že ľudia vedia, že sa môžu pýtať. Ľudia, ktorí začínali robiť na projekte od prvého momentu, vedeli, že keď na nejaký míting idú, na nejaký workshop, tak oni tam nejdú si to odsedieť. Ja som strašne podporovala, aby sa tí ľudia ozývali a priznám sa, že to ma vedelo veľmi nahnevať, keď sme niekde boli a boli tam ľudia z iných úsekov a sa nikto neozvali a jednalo sa o ich proces a bola otázka a sedeli tam piati ľudia, z toho úseku sa neozvali a moji ľudia mali inštrukciu. Musia sa ozvať. Keď idete na workshop, tak nás tam zastupujete a je veľmi dôležité, aby ste tú našu vedomosť, našu skúsenosť povedali na workshope a potom, ak je niečo, čo nás ovplyvní z toho workshopu, doniesli to späť a na týchto fórach sme si to vymieňali a vlastne tým pádom tí ľudia sa nebáli, do čoho idú. Takže u nás to nebolo, že je to strach. Áno, je jasné, že niektorí na to nabehli jednoduchšie, niektorým to ide ťažšie, to je úplne prirodzená krivka, ale vlastne vedeli, do čoho idú, aby sme naozaj minimálne pol roka dopredu je, takto to funguje teraz, takto to bude, nemuseli to čítať, sme to proste stáli povedali, odpovedali na otázky a ja by som to strašne odporúčala. Lebo len čítať nestačí, tí ľudia tomu nerozumejú. Je tam, sú tam nové slová a nové pojmy, oni to potrebujú mať preložené do svojej reči.

Myslím si, že tohle je strašně důležitý, opravdu zaprvé ta aktivní účast, nejdu si odsedět workshop, protože ho mám tam dál, ale opravdu aktivní účast a ta druhý, co bych z toho jakoby já vnímala za mě jako opravdu hrozně důležitý je ta terminologie, protože myslím si, že, a stalo se nám to na několika projektech, že prostě i taková věc, kterou byste řekla, že je základ, jako je objednávka a že objednávka pro všechny si myslíte, že znamená to stejný, tak neznamená a může být opravdu jako důležité, aby se vlastně ty pojmy propojily s těmi technologickými zase našimi pravidly a tak dále. Aby to do toho SAP sedělo, takže jako to si myslím, že bylo určitě důležitý, ale abychom se posunuli dál a k tomu dni D, k tomu lednu 2025, nedávno jeden náš zákazník řekl, pro nás nebylo důležitý, že půjdeme 1. 1. live, ale abysme to 10.  1. nevypli. A já musím říct, že to byla nádherná věta, která se mi strašně líbila, ale u vás se mi zase ještě líbilo, tak, jak jste se mnou sdílela, vlastně i jako tu poslední přípravu, vlastně ty testy a vůbec taková ta ochota riskovat, což si myslím, že tak nějak k nákupu trošku patří, že jako musíte znát tu míru toho rizika, protože prostě nemůže být pořád všechno bezpečný, to si myslím, že by ten nákup nemohl potom asi jako realizovat ty věci, který jsou. Takže určitě s tím rizikem umíte pracovat a vy jste do jednoho šli vlastně těsně před tím go-live. Jestli se o tom můžete s náma podělit.

Tak ten go live, u nás ten finál bol toho 15. januára, ako to boli január, ale 15. sme pustili usery. Jednu vec, ktorá možno je tak pre všetkých, ktorí sa do toho pustia, ono to nikdy nebude hotové a nikdy to nebude perfektné. A my keď sme prechádzali tým UAT testovaním a proste boli tie posledné konverzie, vás chytí tá panika. A strach, že ono to stále nie je dosť dobré, aby sme išli live. A tu naozaj treba dať klobúk dole pred naším tým projektovým tímom na U. S. Steel Košice úrovni, ktorí boli hlavne dvaja páni, kde pri tých spoločných diskusiách sme došli k tomu, že my musíme ísť live, my to dáme proste my sme sa na to pripravili a sme boli všetci. Stand by ready, že začneme chytať tie problémy, keď začnú a ono, keď sa to v ten prvý týždeň spustilo, tak ja sa priznám, že by sme čakali horšie, ako boli nejaké problémy, tak ako hovoríte, že nevypnúť, hej, o 5 dní neskôr nejaké problémy boli, ale veci sa riešili a keď sa vyriešili, sme sa pohli ďalej a nenastal koniec sveta.

Systém neskolaboval, preto my hovoríme, že to naozaj bola úspešná implementácia. Keď si niekto myslí, že ide do takéhoto veľkého projektu a bude to bez jedného zádrhu, tak to sú tie veľmi nereálne nastavené očakávania. Takže my sme vedeli, že bude. Ja sa priznám, že ja sama som čakala horšie, ako bolo, takže ja som úplne bola nadšená, že sme sa hýbali a veci tiekli a transakcie nám plynuli a tie konverzie boli. A áno, tu bol problém, tam problémy taký bol ticket, keď taká eskalácia, akože to s tým žijete, ale veci išli dopredu. No neviem, no. Pustiť sa do toho, ale bolo tam ale riziko, sme vedeli, že to dáme. Ten tím ľudí bol skvelý. Takže nečakať perfekcionizmus, nečakať, že to bude hotové, predtým, to nenastane. 

Já si myslím, že ještě jedna důležitá věc. A vy už jste jí trošku zmínila, a to je ta předchozí zkušenost, kterou i jste měla z té Ameriky a vlastně to nastavené očekávání, které možná bylo více reálné a možná potom mohly přijít ty pozitivnější emoce a to překvapení, že vlastně to může být i líp, než byla ta vaše předchozí zkušenost. Jak moc si myslíte, že vám skutečně ta předchozí zkušenost pomohla odřídit a vlastně zvládnout celej ten projekt? 

Ja si myslím, že mne veľmi, mne veľmi, pretože mi bolo jasné, že to musí vlastniť biznis a ja som presne vedela povedať, lebo v tom predchádzajúcom jobe som bola vlastne ako najprve procurement lead, potom P2P, procur-to-pay lead a potom celý release lead a bolo veľmi ťažké byť na tom projekte, kde ste chodili niečo reportovať a ste boli ako keby bokom a kde ten biznis ako keby čakal, že my im odovzdáme ten projekt. Takže ja som vedela, že toto nechcem a celý môj tím vedel, že my sme tí, ktorí ovplyvnia, či to bude úspešné alebo nie. Tí naši súperi ju zveri, keď potrebovali pomôcť, tak tí ľudia im pomáhali, ale nám sa to potom vrátilo, lebo keď sme boli pred go live a tí super usery učili ostatných a boli tam odpovedať otázky, naozaj to fungovalo veľmi v symbióze, takže mne to pomohlo naozaj veľmi a toto bolo ad jedna trošku som rozumela tej IT reč, čo môže byť pre biznis veľmi ťažké na začiatku, lebo ad jenda bolo pochopiť IT reč a potom bolo pochopiť reč implementátora a SAP reč, lebo presne ako ste povedali, že terminológia môže znieť rovnako a ono to neznamená to isté.

Takže ja sama som párkrát vypustila vetu, že ja počujem, čo hovoríš, ale nerozumiem tvojej reči, ja to počujem, je to vnímam, ale vysvetlím mi, čo myslíš, keď povieš toto. Treba mať veľkú odvahu pred ľuďmi povedať, že ja ti nerozumiem, ale keď to začnete vy ako ten líder hovoriť a priznáte, že niečomu nerozumiete. Ľudia sa prestanú báť, že nerozumejú a je to úplne okej, my máme v rámci nášho nákupu pár pravidiel a jeden z nich je úplne okej povedať, že neviem a nie okej niečo tvrdiť, keď tomu nerozumiete. Takže mne to veľmi pomohlo, ale aj tak tu boli termíny, kde mi to chvíľku trvalo, že čo znamená a keď povedia to, čo myslia. Do toho sa miplietla tá Oracle terminológia, ktorá zase aj ďalší svet, takže úplne bežne som povedala, že nerozumiem, počujem, ale nerozumiem tvojej reči, vysvetlí mi to, že čo to znamená nie iba názov, ale čo myslíš, keď povieš to a to.

On základ obecně vždycky v tý komunikaci a myslím si, že většina problémů tam právě začíná a končí.

Len je veľmi jednoduché byť ticho.

No, mně se ještě líbilo potom, vlastně dneska jsme osm měsíců už v rámci živého provozu a líbil se mi ještě pár momentů, který jste zmínila. Jedno z nich bylo vlastně, když opravdu do toho naběhla ta široká škála těch uživatelů a vlastně, a ten moment, kdy jste jakoby postupně pozorovali určité odchylky, ať už to bylo, nekvalita zadání vlastně těch požadavků, jakým způsobem vlastně ti ostatní, ne ti vaši, ale ti vlastně ostatní s váma iterovali, že se tam objevovaly určité chyby a hrozně mě zaujal ten váš přístup, jestli byste ho mohla s nasdílet tady s námi.

Ja nechcem zase veľmi kázať, že my sme zjedli všetko múdro sveta, hej? Toto sú naozaj veci, čo u nás fungovali a si myslím, že pomohli k tomu, že sme na tom lepšie, takže my v rámci naozaj prvého týždňa, dvoch sme prišli na tom, že nám prichádzajú požiadavky na nákup, ktoré nedávajú zmysel, tak samozrejme my sme zastavili vystavovanie a začali sme skúmať, aká je príčina a prišli sme na to, že je ten koncový užívateľ v rámci fabriky, ktorý samozrejme mal online školenia a všetko možné, len jemu chýbal ten čas s človekom, ktorý by to dal do tej jeho reči. Takže miesto toho, aby sme začali jeden po druhom kričať, že čo robia a prečo nevedia, sme sa dohodli, delegovali sme dvoch ľudí v rámci môjho úseku, ktorý boli experti na danú oblasť a išli sme po závode závodom, ten dispečer za dispečerom diskusie, pozerali sme, čo urobili zle, vysvetľovali sme, ako to urobiť a to trvalo možno aj prvý mesiac, kde proste tí naši ľudia boli na tom telefóne, kde tí naši ľudia boli na príjme na e-maily a keď sme zase videli, že niečo sa robí zle, zase sme sa vrátili a dovysvetľovali, nedá sa povedať, že čo robíte a kričať alebo proste ukazovať prstom, to nemá zmysel, ak viete pomôcť, vyriešiť problém, treba pomôcť vyriešiť problém, aj keď je to niečo, čo nespadá priamo do vašej právomoci. Tam naozaj bolo veľa interakcií s údržbou, so skladmi a išli sme priamo.

Nekoukat stranou, nebýt ticho. Ono tyhlety věci hrozně je a vlastně platí a nejsou to věci, znají se nejjednodušší, ale vlastně pak se ukáže, že jsou skoro nejtěžší.

Ten môj tím je takto vedený a aj predtým SAP pomáha, hej? My sme naozaj podporná organizácia a sme výrobný závod, takže niekohonáša točí svet a my potrebujeme pomoc ostatným. To je taká naša tam mantra aj v rámci bežného života, nielen počas sap u, takže ľudia sú zvyknutí, že ak náš interný zákazník potrebuje pomoc a my vieme mu pomôcť, tak to musíme nejak zariadiť, lebo tí ľudia v tom závode to nemajú jednoduché, aj pre nás v kanceláriách nebola jednoduchá tá zmena a teraz si predstavte reálne, že ste nejaký plánovač výroby, plánovač opráv a ste v závode a ste v montérkach a máte habadej prevádzkových problémov a do toho niečo nové potrebujete a frustruje vás ten nový systém, ako treba na rovinu povedať, že mladšia generácia zvládla prechod na SAP a na to krásne prostredie oveľa ľahšie ako ľudia 50+, akože to je jednoducho realita, bolo to tak na, teraz si predstavte, že ste 50+, máte veľa prevádzkových problémov, ide vám linka, údržba, deje sa niečo a do toho vás frustruje nový systém? No nepôjdete hľadať do online školení, kde čo máte robiť?

Jednoduchšie zdvihnúť telefón a zavolať niekoho, kto vám poradí. A my sme začali túto rolu suplovať, lebo potrebovali sme, aby k nám prišlo naozaj, čo je reálne, hej, aby to nebol zmätok, aby to malo hlavu a pätu, takže veľmi veľká časť našich ľudí sa tomuto venoval. Miestami, keď mali chuť si na tých našich výmenných stretnutiach trošku posťažovať. Tak druhá vec, čo u nás platí, že môžme sa sťažovať 5 minút a otriasa a ideme ďalej, ale my potrebujeme pomôcť a potrebujeme to zvládnuť, sťažovať tak na 5 minút otriasa a ideme ďalej a ako to vieme vyriešiť u nás celkove je, že ako to vieme vyriešiť, a to je podľa mňa veľmi dôležité, mať ten mindset, že nie, že je to problém, ale ako to vieme dať, ako. 

Abysme projekt nemalovali jenom v růžových barvách. Co by z vašeho pohledu byste třeba dneska udělala jinak. Jsou tam momenty?

Tak treba povedať, že toto bola prvá časť projektu, my sa stále chystáme na druhú, tu naozaj veľmi veľká časť tých podporných procesov. Išli liVe, od začiatku sme mali takú mantru, ktorú sme chceli dodržať a to bolo, že ten projekt zvládneme. On time, on budget a v rámci toho scope, ktorý bol zadefinovaný a keď sme sa na to pripravovali, tak my sme tam mali naozaj ambiciózne niektoré myšlienky a sekli sme napriklad niektoré časti projektu, ktoré by mali byť, ktoré by som neodporúčala sekať, jedno z toho bolo, že sa sekol, train the trainer, že školenia školiteľa, ktoré vlastne projektový tím rozhodol, že to sekol a znova po tých úvodných piatich minútach toho rozčúlenia, že jak to mohli urobiť, sme si museli sadnúť a povedali, okej, ako tých ľudí vyškolíme a sme vlastne urobili kompromis medzi nami a implementátorom a dohodli sme sa, že naši superuseri sa stanú súčasťou už toho seed 2 cestovania, čo bežne nebýva, hej? Lebo bežne býva, že máte seed 1 si 2, potom máte ten train the trainer a potom sa pôjde na to UAT.

No a my sme sa rozhodli, okej, tak nemáme formálne train the trainer. Tak sme začali ich kopírovať, byť vedľa nich, pri tej sid dvojke a ľudia sa z toho strašne veľa naučili a dali sme im skôr tie prístupy a začali sa ľudia sami hrať v systéme a mali sme tam pár guru, ktorí proste sa v tom začali hrabať sami, aby to pochopili ako prípravu na tie školiace materiály, takže u nás toto pomohlo, ale bolo to až tá, až to riešenie niečoho, čo sa seklo, takže toto odporúčam neseknúť. Ako venujte čas train the trainer. Čo iné a napríklad, ďalšia taká vec bola, kde sme mali jedno kolo UAT ta stresová úroveň bola veľmi vysoká. Ak vám to čas a prostriedky dovoľuje, dajte si dve kolá, dve kolá toho UAT, takže toto by som tiež tak odporúčala a ako nebolo to ideálne, tam bolo veľa takých horúcich momentov a konverzácií, aj zvýšeného hlasu medzi či nami v rámci U. S. Steelu, či v rámci nami a implementátormi. My sme mali situácie, kde, kde sme požiadali o výmenu a povedali sme, že človek nie je dosť dobrý alebo človeku chýba odbornosť, sme sa nehanbili povedať, že konkrétne napr. pri Aribe sme mali, kde sme my si vyslovene museli vyžiadať, lebo došlo k výmene ľudí na strane implementátora, noví ľudia nemali to pozadie a to znalosť a sme vysoko eskalovali a vyžiadali si nového človeka, napriklad práve na tu Aribu, kde sme vnímali, že je tam nedostatok, takže nebáť sa ozvať, aj keď treba niečo vymeniť, hej? Tuto akože nie je, to vôbec nebolo celé ružové, hej.

Tohle považuju za strašně důležitý a já třeba, i když ještě jsme úplně na začátku, tak i třeba doporučuju opravdu, aby se do projektový, anebo do smluvní dokumentace dalo to, že prostě máte právo schválit nového člověka, než vám nastoupí do týmu právě od implementačního partnera, protože jako ve chvíli, kdy vlastně ta kvalita těch lidí neodpovídá tomu, aby vedla ten váš tým, tak vy se nemůžete posouvat, takže tohle si myslím, že jako. A je to odvaha, ona to není někdy jednoduchý říct, že ten člověk už není dost dobrý.

Myslím, že miestami som nebola populárne, ale je to okej.

A druhá vec je rozprávať sa medzi sebou, lebo 1 vec, čo sa systém je, je to celkový komplexný irp systém a vy veľakrát, keď si myslíte, že robíte si nejaké nastavenie v svojej oblasti, vy ovplyvňujete iných a toto je niečo, že keď človek ide zo svojho home systému a malého, si môže myslieť, že ovplyvňujem sám seba a vo veľkom ERP systéme, konkrétne presne v SAP, je strašne dôležité, aby tam bola cross function knowledge, aby niekto chápal, že keď to zmením tu, tak mi to ovplyvní toto vo výnku na faktúrach a ovplyvňuje mi toto v účtovaní a urobiť tie dohody medzi tímami. Znova. Nedá sa dupať si nôžkou. A miestami sme museli my ustúpiť, lebo teda pozrieť nebude väčší benefit a miestami bolo pre nás niečo dôležité a sme si to presadili my. Ale proste ten formát eskalácie v rámci toho U. S. Steelu bola veľmi jednoduchá, veľmi rýchla a to celkovo je na tých Košiciach také vzácne, že sme mala mesto U. S. Steel Košice, také mesto v meste, ale veci sa relatívne dobre rieši alebo viete dvihnúť telefón, viete prejsť poschodia na poschodie a viete sa dohodnúť.

A to tiež pomohlo podľa mňa k tomu, že to plynulo kvázi do toho úspešného konca.

Vy jste řekla, že máme za sebou společně první fázi, připravujeme se na druhou, na co se těšíte v rámci té druhé fáze, že přijde, když teď skočím trošku víc zpátky k tomu nákupu. Co jsou taková pro vás, řekněme ta, na to se těším, až budeme mít v nákupu podporu. 

Priznám sa, že gro nákupu už išlo life, nie, my sme z toho nášho maličkého jedného systému vbehli asi teraz neviem, či to 7 alebo 8 rôznych SAP modulov a produktov, čo je dôležité povedať, že keď sa niekto rozhoduje, treba triezvo, nepotrebujete všetko, čo potrebuje firma našej veľkosti. Takže my tam naozaj máme teraz 7 alebo 8 modulov, gro našich vecí je live, my ako nákup sme live. V druhej fáze vlastne bude nabehávať výroba, takže znova tam bude to prepojenie napriklad plánovania tých surovín na tú výrobu, na ktorej sa ideme pozerať, je tam v rámci nášho nákupu máme MDG, ten materiál, data gvermence, takže mal streda tá gwnife, takže to je niečo, čo je u nás, čo sa bude nastavovať aj pre predaj produktov, hej? Takže tam zase budeme trošku aktívni, ale gro toho nákupu, my sme live, tieto interakcie budú, ale výroba ešte potrebuje ísť, ten predaj potrebuje byť nastavený, hej? Takže je tam ešte tá celá ďalšia fáza a už potom sme tam komplet a tá vízibilita by mala byť naprieč firmou.

No, já zaprvý moc děkuju za to, že jste si našla čas dneska to se mnou tady a pro naše posluchače nasdílet

A ďakujem za pozvanie.

Za druhý musím říct, že přestože už jsem věřila, že nákup je opravdu úplně, naprosto úžasná disciplína, tak tou svojí nadšeností a takovou tou úplně zapálením do toho oboru, tak jste mě nadchla, protože mě přijde, že ten nákup má takových možností a takovejch kouzel, který za sebou má, že strašně děkuju za tohle to sdílení. Jsem moc ráda, že vyhrál SAP a že věříte, že prostě to bylo to správné rozhodnutí, který jste udělali. Držím palce, ať je dost všech surovin do všech komodit. Ať se nikdy nezaseknou ani vlaky, ani lodě, ani nic dalšího, protože to musím říct, že vlastně byla jedna z takových těch věcí, když jsme se potkali a vy jste vlastně zmínila, jak sledujete, kdeco pluje, nepluje, letí, jede a vlastně vůbec celkově opravdu ten rozsah toho, že musíte sledovat ten svět jako něco, co mě zase překvapilo, a to je podle mě nádherný.

Tak ono väčšina ľudí, ktorí sú mimo toho biznisu, si myslia, že v nákupe vystavujeme objednávky a že je to kancelárska práca. Áno, my máme pár ľudí, ktorí nám zabezpečujú transakčnú činnosť, ak sa to ešte neautomatizovalo, ale gro toho nákupu je vážne, tak veľmi tvorivá práca, dá sa tam realizovať, my sa snažíme mladým, ktorý máme z univerzity, vysvetľovať, že ten nákup vie byť taký krásny, ako si ho len urobiť. Tam sa dá realizovať, tam sa dá vymýšľať, vieme meniť veci, my sme častokrát takým driverom zmeny, hej? Či sa jedná o zmenu dodávateľa, zmena procesu, zmena materiálu proste a k tomu všetkému, áno, musíte sledovať, sledovať, čo sa deje vo svete. To sú tie od logistiky cez, cez tarify, cez vojnu, bohužiaľ, cez vývozné obmedzenia v rôznych krajinách, komoditné trhy, takže na tom nákupe sa naozaj nikto nenudí. A ak niekto hľadá tú kariéru, kde by mal každý deň iný ako ten predtým a častokrát aj nejaké prekvapko, ktoré má predvídať, tak nakupuje naozaj veľmi dobrá oblasť.

Já myslím, že my bysme si mohli povídat ještě strašně dlouho, protože opravdu těch věcí, který vám projdou rukama a co všechno máte za zkušenosti, neskutečně a jsem hrozně ráda, že jste v tom vašem programu našla čas, abysme si tady o tom mohli popovídat. Děkuju, Martino, že jste přišla. A to byl další díl Q&A Unfitlered podcastu a tentokrát to bylo z Košic, U. S. Steel a nová vlna a nová vůbec generace nákupu, jak U. S. Steel zvládá. Děkuju za pozornost. 

Ďakujem za pozvanie.